（本文是学习的笔记，与大家分享，一起进步）
       本文按照如下的顺序进行：
l         审查项目团队的任务
l         项目经理的任务
l         主持团队会议
l         跟踪进度
当计划完整个项目，所有的事情都变得令人兴奋。团队期望开始这个项目，期望从中得到自己需要的知识，完成项目的成就感，升职的机会，完成项目的奖金等等。在项目的这个部分，你的团队需要遵循工作分解结构和项目网络图来完成你已经分配给他们的任务，你需要与团队成员交流，从而确保他们成功完成任务，项目经理需要创建一个工作授权系统以便基于工作成果来确定工作如何继续，增加质量控制机制，并且继续增加与项目团队和项目相关人员的沟通，有时需要密切跟踪项目的花费，并与预算比较。最后需要依照PND一直跟踪实现过程，并根据具体需求做相应的调整，以保证项目在预算内完成，还需要记录那些工作在实施，那些已经完成，以及那些还没有完成，最后要在经验总结中记录你在项目中学习到得东西。在这个阶段，将考验你的计划测试，研究以及引导和因对可能会影响项目完成的外界干扰的能力。始终保持冷静，分析出现的问题，始终记住你有责任控制、完成和享用这个项目。
1.         审查项目团队的任务，项目经理已经挑选好了他的队员，他的团队应该是一批对项目有信心，有能力和奉献精神的成员组成，他们将总是毫无差错的及时的完成他们的任务，并且高兴的向你汇报每件事情都做得很好，或者说提前完成。这些消息是你的团队成员发布出来的。不要高兴的太早，团队成员对项目的视图和项目经理对项目的视图不完全一样的。你需要对他们的任务进行检查，或者有一定得方法让他们的任务得以检查，你的任务之一就是将项目团队铸造成一个可以信赖的，互助的专业集体，成员可以信任他们自己，信任你和他的队友，通过有规律的团体会议，散步和一对一的会议，你将和每一个团队成员发展工作关系，并且学会怎样督促，激励与领导一个成员。
2.         项目经理的主要任务：作为项目经理，无论通过什么途径，一直要向团队成员发布的信息是让他们集中精力完成他们的工作，任务和责任上，如果团队成员不关心关于项目的会议，那么他们并不能及时准确的完成他们的任务。团队成员应该参与项目计划，一旦创建了计划，团队就应当开始工作，忽视与项目无关的闲话与细节，集中精力完成这项任务，然而，任何一个人都无法把计划做得很完美，计划是贯穿于整个项目的实施的渐进过程，也需要进行反馈，如果将来有问题或者其他的需求提出来，就会重新返回计划阶段，讨论和制定相应的应对问题的最好处理方法。项目规划的一部分任务是确定每个任务最合适的资源，任务资源的分配可以让团队成员指导他们不得不做什么，需要做什么，如果团队能够忽视那些与他们不相关的活动，其他技术的吸引，办公室的政治，那么他们就形成了一个很好的团队，项目经理应当直接鼓励你的团队将精力集中在他们自己的任务上，鼓励他们将精力集中在他们的职责，他们的任务以及完成他们的工作，并忽视其他人可能做或者没有做的事。团队是一个需要协同工作的个体的集合体，但是任务也要求独立完成工作的能力。但是这并不意味着如果与自己的责任无关，团队就不需要互相帮助，项目经理的目标是让团队成员知道他们的责任，专心工作，以此为荣并成功地完成任务，如果有些团队成员需要帮助，团队成员应该彼此尽可能的互相帮助，使得项目得以进展。
3.         主持项目会议：在沟通管理计划中，已经定义了什么人需要什么信息，什么时候需要，如何得到这种信息，沟通可以是正式的，也可以是非正式的，在项目管理中，这两种沟通方式都需要，关键的问题进行沟通的时候才用正式的方式，例如报告，项目计划修改，会议纪要。在进行非正式的方式沟通的时候，项目经理需要和团队有紧密的接触。如果能够更加靠近你的团队，应当这样做，可以进行信息交流和交谈，并使你融入团队，真正领导你的团队，管理一个在不同地点的团队不利于有效管理。不管你的办公室在那里，你都需要一个与项目团队见面的时间表，要么每周，双周，或者由你自己决定的时间表。有规律的会议时间表有以下的几个用途：
u       允许一个团队成员汇报他的活动
u       强调项目视图
u       允许团队解决工作中的问题
u       允许项目经理密切领导团队
u       建立项目主人翁的责任感
作为项目经理，需要主持这个会议，在会议之前需要做的事情就是准备，创建一个议程，即使他是一个需要讨论的快速清单，然后遵照执行，另外为会议设置一个尽可能短的时间限制，在会议中可能有人抱怨浪费时间，在每次会议中，你的议程应当至少包括以下几点：
l         自上次团队会议之后已经完成的目标
l         讨论任何影响整个团队的情况
l         认可项目主要团队成员的成就
l         概括项目的状态：好和坏
l         研究悬而未决的风险、问题和将要开展的工作。
l         安排下一次会议之前的工作目标
通过审查过去几周的工作，你让团队成员汇报他们的工作并根据项目状况调整项目团队，通过团队成员汇报他们已经成功完成的任务，你也应当让这些团队成员在同事中显得更加出众。汇报已经完成的工作情况的另一个作用是激发一种责任感，当一个团队成员知道他不得不在同事面前汇报他尚未完成的工作时，这可能会激励他去完成工作，你的目标不是使团队成员难堪，而是保证团队成员按时提交项目任务的一种策略。如果项目团队成员已经完成了项目计划中的一个主要的挑战或者任务，那么就应该将注意力集中在整个项目要面对的问题上。对于应该信任的地方给予信任，也是对团队成员的一种公开认可，总是认可主要的已经完成的任务，在必要的时候，认可那些没有主要的任务，但是正在开展一项大的任务的团队成员，衷心的谢意是鼓舞士气，表现你对他们及其成就，不仅是项目上的成功的关心的一个很好的方式，团队的士气对于项目的成功有很大的影响，认可、感谢、和荣誉不是可以编造的，应该培养一种对你的队伍关心，爱护的意识。下一个任务应当是项目总体状态的一个快捷总结，如果项目目标在即，并且进展顺利，那就相当容易，如果项目滞后，团队成员还没有完成他们的任务，应当让他们了解到这些，充当一位 暴 君并严厉训斥团队成员不是我们的目标，目标是调整队伍回到正常的轨道上，专注于他们的责任，避免堆积大量的工作和不得不改变的完成日期。不要不好意思表达你的不满，对团队的成功要使用某种策略，表达你的热情。
你需要不断评审经历过的风险，没有发生的风险、还没有发生的风险，风险管理需要风险评审，提醒风险负责人注意发生风险的预兆，你不应当对风险采取侥幸心理，而应当让所有的项目团队人员关注已经识别的风险，时刻注意已经制定的风险应对计划，并且非配相应的人员负责相应的风险。最后对PND举行一次协商会议，回顾日程中的任务，从而为下一周或者将来的几周作准备，理想情况是应当让每一个团队成员确认在下一个日程会议之前他需要做什么工作，这不需要很长的时间的讨论，而是一次职责的确认，确保在会议结束之后，团队成员知道他们需要完成什么任务。
成功实现一个IT项目的基础不是项目计划，实现的技术，网络，处理器的速度，磁盘的速度，这个基础是团队成员诚恳的与项目经理就如何开展实际工作问题的交流的能力、团队成员面对的挑战以及他们对这个挑战做出的反应。这种交流来自于你使他们信赖你的能力，你必须得到这种信赖，如果你在计划阶段已经融入到你的团队中，并且让他们指导项目的发展状况，那么你将会得到这种信赖。