《原则》page 47

64. 像设计和运行一台机器那样管理公司、达成目标

65. 理解管理、微观管理和不管理之间的差别

A 管理那些向你汇报的人,就像一起滑雪

B 出色的滑雪者更能指出别人的不足,这方面他们比初学者做得更好

66. 要经常对比成果和你的目标

67. 从更高的层面往下看公司和你所处的位置

68. 处理某个问题时,与你的原则联系起来,从而学会处理这一类的问题

69. 出现问题时,从2个角度进行讨论:公司层面,讨论为什么会出现这个问题;案例角度,讨论如何应对这个问题

70. 不要让职员只是顺从公司,而且让公司和职员互相理解

A 别对职员发号施令来控制他们

B 有逻辑地沟通并欢迎他们的反馈

71. 分工具体、权责清晰

72. 工作问责制,也欢迎别人对你问责

A 分清失败的两种情况,是因为有人违反了现行规定,还是因为规定不明确

73. 避免“卷入”现象

留意那些混淆目标和任务的职员,因为不理解目标的职员是无法承担责任的

74. 像公司的老板那样思考,并希望你的职员也这么想

75. 促使自己和你的职员做困难的事情

A 问责制,不论是你还是职员

76. 别担心职员是否喜欢你,要担心的是你是否帮助他们和公司变得更好

77. 知道你的目标,只要坚信这是正确的就坚持下去,不要受别人的影响

78. 清晰地讨论计划

A 所有人都要认同目标,并理解任务(不管是部门内的人,还是监管的上层领导)

B 留意那些目标不明确、没有效益的事,比如我们应该做某件事

79. 经常保持上下级的一致

80. 要找到理解的起点水平

81. 不要远离你的职员

A 工具:用每日更新的方法,保持对职员所做任务和思考方式的关注

82. 对职员要有信心,而不是假设如此

83. 基于你的自信参与到任务中

84. 避免说“理论上应该怎样”

85. 关心那些为你工作的职员

你可能感兴趣的:(《原则》page 47)