零售业：业务因培训而更美好

谈起零售行业培训管理工作的特殊之处，首先，培训管理应自始至终将重心放在终端能力提升之上。零售企业的核心是销售，良好的销售是企业利润的源泉，最大化的服务销售，是在零售企业开展一系列工作的基础前提，培训自然不能例外。其次，充分调动业务部门的积极性，是能开展好培训工作的关键。无论小到开发一个课程，还是大到建立培训体系，绝不能由培训部门唱独角戏，这些工作都需要企业各层级管理骨干的共同参与。

因此，为了能与业务部门更好地协作，零售行业的培训经理人除了具备一般的培训人应有的素质外，还需加强以下三个方面的能力建设：

1） 拥有较强的沟通能力，通过参加业务部门的重要会议以及与各部门负责人多进行非正式的沟通，准确抓取业务需求点；

2） 拥有较强的团队辅导能力，能快速培养培训人员或业务骨干的培训执行能力，以应对终端门店快速扩张的需求；

3） 拥有较强的量化数据呈现能力，即每月的培训汇报都是以量化的数据作最直接的成果体现。

当然，培训管理者在制度设计上下功夫（包括对业务参与度的绩效考核、荣誉与物质激励）也是必不可少。

我曾经在星期六集团做过的一个人才梯队建设项目，该项目旨在应对企业快速发展，衡量并提升关键岗位的胜任水平，为企业培养和储备关键人才。为此需提炼岗位的核心能力指标，并对后续培养打下基础。

首先，在确立了“城市经理、营运经理、销售经理”三个关键岗位之后，部门里几位同事划分区域，每人负责三个区域找到其中资深的岗位经理，通过电话沟通，找到核心指标方向；

其次，整理电话沟通记录，先在培训部门内部交流讨论，结合已有的岗位说明书，设计关键岗位胜任能力访谈表，表格中是经过多次慎重筛选的最为核心的10个问题；

第三，培训部各人在各区域对应岗位至少找三个岗位绩优者，运用访谈表进行面对面访谈。访谈的记录不仅通过梳理最终形成核心胜任指标，同时成为后续课程开发的框架和内容。

在这个过程中，由于终端管理人员分散全国各地，业务也非常忙碌，因此访谈都是借助经理们回广州总部开订货会或培训工作者赴各地培训出差的空隙，见缝插针地完成的。既不影响业务部门正常工作，也不耽误培训工作的进度。

采用这样对绩优胜任者访谈，培训部作专业化的引导和梳理的方式，有效地抓取了关键岗位的胜任指标，帮助了岗位经理们更好的完成工作。之所以采用这样的流程，主要有三个方面的原因：

1）先沟通资深的岗位经理，确保核心指标的方向不是HR凭空臆造，完全基于部门，确保内容从业务中来；

2）培训内部展开讨论提炼核心问题，充分运用HR自身专业集思广益；

3）只对10个核心问题面对面访谈，既聚焦业务关键点，又节省业务时间，据此开发的培训项目才可以做到到业务中去。

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