当我想要调换部门，应该和领导怎么说？

最近我在读赵周的《这样读书就够了》，里面提到一个成功将所读到的内容转化成自己的知识和能力的法则：RIA（阅读、引导、拆为己用）

就拿其中举例来说，杜拉拉不满上司对于她的培养，但是又不好直接指责上司这种行为，因此她假借感激之名，写了一份邮件说明清楚两件事：她对工作的掌握情况，她的上司并没有对她有什么帮助。

可能原文的意思远没有我说的那么简单，但是对于我想要去做的“当我想要调换部门”这件事情是有帮助的。杜拉拉的故事说明了和上司反馈建议的关键核心：注重事实、关注细节。

注重事实

就是中肯的把一件事情讲清楚，不带有任何的感情色彩。

关注细节

就是说你需要举例子证明你说的这件事情，有理有据，事情不要多，但是要尽 可能的细。

比如，你和领导说，X总，我有一个不情之请。我想要去XX组。主要原因是我认为现在的工作太无聊，没事做又学不到东西，直属领导自己也不懂，还总是乱指挥，当搅屎棍。

这是你内心的真实想法，但肯定不能和领导这么说。

-工作无聊，没事做：老板会认为你偷懒，没有认真去思考到底应该做些什么。

-学不到东西：他认为你明明有一些资源在手上，但是没有主动的积极的去学习。

-直属leader自己也不懂，乱指挥：领导会认为你没有认真贯彻直属leader的意思，就说领导的方法有问题。

接下来利用“注重事实、关注细节”的方法，看看这三点怎么说。

-工作无聊、没事做

先搞清楚每天的工作内容是什么。

因为项目地点在HZ，因此你每天的工作内容就是打电话跟进YP的试点进度，然后发送两份日报。如果每天打电话过程中，项目有什么具体的输出，你会要求项目对应成员发给你，然后研究已经确定了的方案。方案中有很多透露了很多业务流程以及细节，有些东西你没有概念，由于没有实地考察，比较难想象是什么场景，缺乏实践。（对，缺乏实践是换部门的一个重要原因。）你处于被动告知的角色，等别人事情都做完了才知道，同时由于缺乏经验，因此无法影响别人的行为，无法参与到具体项目里。

OK，我们就从这件事情提炼出：由于缺乏实践经验，对操作性以及流程性很强的东西没有概念和相关经验，因此你对项目没有太多实质性的帮助。

-学不到东西

你是如何和别人沟通的。

因为工作职责定位，你不具体做事情，只是每天跟进和每周汇报。因为要汇报，但是你不直接做出方案，你只是归纳和整理别人已有的产出内容，说明清楚项目进度以及问题。但是这个问题真的是问题吗，你不知道，你也很想去试试看做一下，验证一下，但是没有机会，没有学习的机会甚至说放手去做的机会。

这里就可以具体举例来说你遇到的项目问题，假如你是干活的部门你会怎么做，也可以结合之前的经验说，比如：XX产品的试点目前最大的问题是两方面，一方面是业务量提升，另一方面是资源结构优化。业务量我认为提升还是有方法的，一方面没有充分的进行需求调研就做了这个产品，做完产品之后没有去推广让市场来检验这个产品的优劣。推广的方式有很多，我认为可以嵌入官微和官网，增加不同渠道的流量入口，另一方面通过SEO让跟多的人通过百度找到这个产品。否则产品做出来但是很多人都不知道。通过推广的方式将业务量提升后，即使短暂性的资源无法匹配，但是可以看到这个产品的市场潜力，拿数据说话，给别人信心，去争取更多的资源。我认为目前我处在的位置无法让别人去这么做，因为我没有去实践。所以希望更换部门根深的参与到项目里，帮助项目更好的试点下去。

-直属领导自己也不懂还老瞎指挥

领导是如何给你安排任务、明确你的工作的，你和你的直属上级沟通时遇到了什么困难。

目前我最大的困难是工作思路不明确，领导自己也没想清楚，说不清楚他到底想要什么。这是领导的问题吗？可能不单单是，有可能大家所在的组织都有这个毛病。比如领导让你跟进进度，结果你去问了市场组的P，P说你的领导问过一次了怎么你又来，结果你一脸懵逼，领导自己已经知道了还让我来了解干什么，可能仅仅是需要你来记录，你反感这种工作模式，领导需要知道进度这是没错的，但这种方式效率很低也给别人造成一些困扰。还有一件事情，和领导参加的同样一个会，结果会后领导给你安排的任务和会上大领导的目的很不一样，你认为领导没有完全理解大领导的意思，只是为了推动而推动，没有充分理解业务目标。

以上只是分析思路，具体的说辞可以套到具体的事例里面，让内容更生动也更加精简。