（因为年代久远有些记忆失真，为了避免可能的纠纷，本文出现的公司真名都已隐匿）
“正胜电器”这个品牌来自澳洲，本来是一个澳洲家族企业，因为质量可靠、服务良好成了澳洲第一电气产品品牌。澳洲老板还有酒店、酿酒等产业，对该产品对外销售不上心思。香港TP集团代理了他产品东亚地区的销售，几年内赚了很多钱，就反身控股了这个品牌。
该公司早期主要依靠设计院设计人员来推广产品，华北、华南、西南直接高工资聘请设计师做销售，赞助各地电气协会活动，专人跟进设计师，在高端工程市场占据很大份额。当时在开关插座、空气开关、PVC塑料管都是市场领导者，后来又引进接触器、防水插座、智能照明、智能布线等产品，一直走在市场前沿。这些产品因为不同特性和营销方式，市场命运不尽相同：
一、被并购本钱开关插座
正胜的开关插座质量稳定，早期定价很高达到60%毛利，却依然是市场第一品牌，是高市场营销费用的有力保障。
利润太高就引起他人关注，日本“松下”开关也由四通引进中国。有公司人员辞职分别找顺德顾地集团、惠州德赛集团合作，创立了“松本”“TCL”两个品牌。
95年正胜时任董事长移民，离开前为了给他将来准备引进的国际品牌“罗格朗”创造价格空间，把开关插座提价20%。此举让公司利润有所增加了， 却让一直备受压制的“松本”“TCL”品牌有了发展空间。
随着经营人员的迭代，经营思想起来重大转变。新接手领导注重营销费用的控制，逐步降低了工程市场的营销投入，以分销零售市场为主打市场。
为了打击竞争对手，正胜在松本内部出现矛盾之际，推出一个“伐松行动”的大规模让利销售，短期定单暴增，却因为没有做好库存准备和发货统筹，定单没法及时交货，反倒让对手更进一步。
为了扩大市场份额，公司决定大幅降价并推出低端工程系列，结果市场销售量的增长无法抵消价格的下降，销售量剧增下利润下降了。
纵使如此，开关插座作为正胜的主力产品，一直占据市场领导地位，也是他能被施耐德并购的本钱。
二、起大早没赶上集的PVC管
正胜引领了中国“以塑代钢”的风潮，经过他几年的努力，有关机构通过PVC塑料电线管的规范。他的PVC产品用的是进口设备和塑料米，质量好但定价很高，但先入为主占据了早期的市场。杭州一个邮电部下属企业鸿雁，看到市场远大前景，也去国外引进技术，以低廉的价格也在市场争得一席之地。
应对鸿雁的挑战，正胜开发了一个薄壁系列来降低售价。鉴于塑料管是刨货，运输成本对价格影响很大，公司在销售不错的福建、上海、北京附近找点加工厂，准备以代工方式来降低成本。在加工厂已经论证完成后 ，公司不知为何又放弃了。
随着中国基建规模的扩大，塑料管销量暴增 ，设备和原料转移为国产开发，价格急速下降，跨地区销售毫无优势，市场成了地产品牌的天下，正胜这个市场开拓者黯然退出竞争。
三、技术难继的空气开关
澳洲空气开关本身都依靠德国技术，早期大陆产品都是德国配件组装，而竞争对手梅兰日兰在天津设厂生产，双方都依靠设计师资源，竞争激烈但不分轩轾。
跨国公司施耐德进入中国市场，收购了梅兰日兰，给予更多资金、技术的支持。为了应对这个变化，正胜引进GE为空气开关合作伙伴，销售也做到亿级。
GE在电气开关进取心不高，技术开发缓慢。施耐德提出零线火线同时切断的规范被国家电气委员会采纳，GE推出的产品要比对手宽度大一倍，增加配电箱体积和成本。GE固守机械式漏电保护开关，一直开发不出便宜的电子式漏电保护开关，市场份额急剧下降，在短短几年就彻底失去竞争力。
正胜电器的其它产品，都能抓住市场的先机，靠自己的营销渠道很快打开市场。但这些都是引进的技术，没有自己的核心技术，很快被国际大厂家挤出市场。随着西门子、ABB等世界电气巨头加大中国市场的投入，TP集团也感到危机，开始谋求被并购。而施耐德一直看好正胜集团的销售渠道，双方开始正式接洽。
并购谈判过程中，TP集团为了保证对自己渠道的控制力，做了三个方面的准备：1、.投资两千万创建副品牌“TP电工”；2、注资现有正胜电器的经销商，并由正胜电器放超合同货款；3、为了保证TP系经销商的话语权，有计划的清退正胜电器个地区的销售主管。
TP集团的计划按部就班顺利的进行，但施耐德认为正胜电器的销售人才不断流失，愿意出的并购价逐次降低，等到TP集团最后同意被并购，并购价已经由最初谈判的21亿降到7亿。
“TP电工”花费大量资金以快速扩大规模，并购后施耐德向TP集团支付3000万，让他关闭该公司并十年不能使用该品牌。
TP系经销商欠正胜电器大量货款，并购后正胜电器发律师函催讨，各经销权衡利弊都第一时间还款。
并购后除了开关插座保留“正胜”品牌，其它产品并入施耐德品牌，五年后施耐德公司取消“正胜”品牌，正胜电器自此寿终正寝。