数据告诉你，成为高管需要哪些能力

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内容来源 ： 2019年11月13-15日，在由全球人才评鉴高峰会国际组委会主办，国际性领导力咨询公司DDI智睿咨询和中国领先人力资源思想分享平台众旗HRflag共同承办的第42届全球人才评鉴高峰会暨领导人才发展论坛上，DDI大中华区项目咨询总经理李慧渊进行了以“20年大中华区高管领导力： 回首与展望”为主题的精彩分享。 笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
笔记达人 | 李云
封面设计 & 责编 | 白歌
第4551篇深度好文：5140 字 | 7 分钟阅读

活动笔记组织管理

本文优质度：★★★★★+ 口感：番茄牛腩面

笔记君邀您阅读前，先思考：

• 想象一下明天你的CEO告诉你总经理辞职了，你能不能马上做总经理?

• 你能不能适应高管的生活？

• 高管的一天是什么样的？

今天和大家分享的是在过去20年里面，尤其是最近10年里面我们在大中华区看到的高管发展趋势。

我在咨询业15年，在DDI （智睿咨询） 14年。在10多年里，目睹了许多大中华区高管的成长。

想象一下明天你的CEO告诉你总经理辞职了，你能不能马上做总经理?你能不能适应高管的生活？

高管的一天是什么样的？

*情境模拟高管的一天

早上8点30，你来到办公室——一个小黑屋，工作人员告诉你这一天你会怎么样，在你来之前我们已经给到你一份80页的文件，因为你在一个虚拟的办公室里面担任总经理这个角色，还会完成个性测验 。

当天9点钟，会有一个下属跑进来说：公司在发生变革，我真的不理解我们为什么做这件事情，我们活得好好的，为什么自己要去找死？

10点，有一个很气愤的客户打电话给你。

12点，有一个战略客户需要你帮他处理问题。

然后，你还需要处理很多的往来邮件，跟你老板做未来2-3年的业务汇报。

大概在晚上6-7点，您完成了这一天的工作。

在过去10年、20年里面，在大中华区，我们积累了几十万份的数据，在每个数据底下都有不同的维度，我们几乎覆盖了所有在大中华区的行业。

一、过去10年大中华区领导力的

现状与整体趋势

1.整体趋势

我们收集了2009年-2019年所有大中华区高管的数据 （所谓的高管是指总监以上的职务） 。我们把高管分为三类，第一个是一般企业里面的总监级别；第二个是运营高管，大概是企业里面的副总裁之类的；第三是战略高管，CEO、总裁。

我们发现这个图在发生变化 （↓） 。

从2009年-2012年，橙色的是全球高管的数据，蓝色的是大中华区高管的数据，我们发现以三年一个为周期，蓝色的线在不断的趋近橙色的格子，大中华区高管的领导力提升速度远胜全球，尤其在领导效能这块。

人的能力可以分成不同维度，有些跟处理业务相关，有些跟处理人际相关，有些跟带团队相关，有些和个人相关。我们发现领导效能在带团队这个维度上提升最快。

我们归纳的原因：

第一，发展经济 是带团队、培养领导力的最好方式。 就是不停攻下一个又一个山头，并且用这个过程训练高管领导力。

第二，在过去的10年、20年里面，越来越多企业关注高管的培训、发展、加速提升。

第三，跟业务能力相比，与辅导、授权、带团队相关的领导力最容易发展。

2.业务技能、管理技能持续提升

过去10年，以下几个能力提升趋势最为明显。

①企业家精神

这个能力是帮助企业家看市场，看外部机会，看他们愿不愿意承担风险，把握这些机会，所有的机会一定危机并存，一定是跟风险在一起的。

10年前，大中华区高管和全球高管差距巨大，最近一直在缩小，但是还有差距。我在过去10多年里做高管辅导的时期，有一个深刻印象，就是我们的企业家、高管很擅长去抓机会，但是不擅长系统地分析机会。

②制定战略方向

高管需要审视内外部环境，做长短期分析，并且得出结论。这个能力，大中华区的高管跟全球高管几乎已经无差了。结论还是一样的，组织提供越多的机会，我们的高管有越多应用机会，他们的能力成长越快。

有些企业、市场的人，擅长抓机会，但不擅长系统化分析。 未来要走到哪里，很少有高管能想到。这就是为什么马云提出的我们要做102年的企业，为很多企业家和企业所欣赏的原因。在国外，基业常青，做一百年的企业不稀奇，原因也在于此。现在，我们发现这项能力国内在与国外在趋近，并且无限接近。

③战略执行能力

大中华区的执行力数据从10年前开始就一直领先，这是少数大中华区高管一直领先于全球高管的能力。

当拿到一个目标并不断推进最终达成目标，大中华区的高管特别擅长，而且我们的优势在不断扩大。

但有时也会引发我们的思考，如果手上的一群高管都是执行力非常强，但是看市场不强、建方向不强，最终对于企业来讲，危机在于我会押错宝，执行能力用在了错误的方向上，最终在错误的决策上越走越远。

3.人际效能是决定企业成败的关键能力

影响力和高管风范是跟建立人脉、影响他人相关的两个能力。

把这两个能力定义为人际能力，跟建立人脉圈、打造生态圈、打造你的平台相关。两个能力的趋势非常像，全球一直领先于大中华区。

未来，对于企业家来说，这两项能力可能是最为重要的能力，尤其是在平台、生态圈日益崛起，变得越来越重要的情况下，一个企业家是不是能够很好的去建立个人关系，把你的人脉圈建立起来，跟未来的业务成败息息相关。

未来的高管，可能需要更加关注这两项能力，希望5年、10年后，这两根线在不断趋近，并且最好蓝色能够超过橙色。

4.培养组织人才能力

在培养组织人才能力上，中华区与国外在过去差距非常大，但是在2018年，大中华区赶上并且远超国外。培养组织人才能力就是，在组织在不断发展的过程中，是否拥有能够持续找到、培养发展人才的能力。

建立组织战略的时候，人才战略怎么建才能通过一系列内升、外招提升系统，最终让我的人才发展速度赶上组织发展速度。

很多企业高管，在培养组织人才这项能力上不断实现超越；越来越多的企业在人才培养的手段和方式上已经有了创新和突破，我们在引领全球。

组织发展是高管领导力培养和提升的最佳土壤；经济发展是高管领导力提升的最佳土壤。

5.不同层级的领导力水平

高管的三个等级，一个是总监级，第二个是副总裁，第三个是战略高管 （CEO、总经理） 。

这张表分析了战略高管、运营高管和中高管 （总监层） 的领导力。除了个人效能以外，能力是依次递进的。从对结果是不是有热忱，是不是愿意积极学习，是不是有高管范儿来看，副总裁比总监好，总经理比副总裁好，其它能力中间都是偏低的。

6.人才发展企业应该做的准备

不同层级间，能力没有太多变化。

之前带两层人，当提升成为总监可能多加一层，但当提升为副总裁，可能要管理多部门，影响面更广。企业需要有配套手段帮助他们，否则他们会半途而废。

建立战略，过去作为一个总监，我可能只要建立一年的方向就可以了，很多总监只需要拿到直属主管的目标直接拆解就可以了，他更多是做执行，这就是为什么大中华区领导的执行力永远都是远超全球，因为他们永远在做执行。

总监的任务是做2-3年的战略规划，但他从来没有定过方向，如果没有相应的配套措施，会直接导致他不知道怎么做。所以，很多总监就是只做计划执行。

领导变革，只要公司给到中高管变革方向就可以了，他做的是宣传、沟通、制定执行计划，确保KPI （关键绩效指标） 。但是成为总监的时候，还要发起变革，这是他从来没有做过的。

影响力、培养组织人才也一样，当我们的视野发生巨大变化时，中高管有没有提前做好准确很重要，数据显示并没有。以及我们发现很多企业，也没有协助中高管提前准备。

7.不同性质的企业准备度

在个人效能上，国企最佳，对业务非常有热忱、非常有感染力、非常高管范儿，非常愿意学习追求新知。真正优秀的人才其实在国企。

外企相对比较均衡，因为在过去10年20年里面，外企的高管所受的领导力培训相对完整和均衡，所有的投入都反映在高管能力的增长上了。

具体到追求结果的热忱上，所有类型的企业都展现出了高分。

这说明，我们是能够展现出对业务有非常热忱的民族，但是， 遗憾的是，所有类型的高管在企业家精神上——看市场、看未来、抓机会，并且不断深入精进这些机会，让它们成为组织的竞争优势，我们并没有做的很好。

国企制定决策的能力非常明显，能够作出优秀决策，而且非常有逻辑、很聪明。

但是，在客户至上这件事情上，高管可能永远都能做出正确决策，但却不是客户需要的决策。

8.不同行业的高管能力

金融行业 （包含房地产） 的个人效能最高，人际效能最低，影响力弱，相对来讲，业务管理技能中等。

在医疗保健行业，人际效能和领导效能最高，因为医疗保健行业是最早、最完整、最系统的做领导力培训的。而人际效能和领导效能，恰恰是最容易培训的两类能力。

所以没有哪个行业人才是最优的 。对此我有两点建议：

①行业一样类型的人才，到同行里找。
②行业完全不一样的是互补的人才，需要跨界找。

9.领导力技能的相关性

很多能力之间有相关性，请看两组数据。

①正相关能力

客户至上和建立战略方向是高度相关的。客户至上能力高的，往往在业务敏锐度和建立战略方向上是高的，如果是低的，往往也是低的。

真正的客户至上，应该是不断地倾听客户需求，系统地分析客户需求，并且不断让产品和服务、让组织流程贴近客户需求 。

不断用客户反馈打造组织的竞争力那才叫客户至上，否则就叫做客户服务。

②负相关能力

按照对角线来看，加起来最高的就是负相关。追求业务的热忱跟三个能力是负相关的：影响力、营造人脉、领导团队。

企业高管往往是结果导向型， 高管之间的关系不太好，相互挤兑。一旦出现什么问题都找别人背锅。原因是过分追求结果导向，过分追求达成目标，我不管你怎么样达成，你都得达成。

这样的高管，往往不会花时间了解别人，不会了解你的诉求是什么，只会要求你满足我。

他们也会花时间分析“谁会成为我未来最重要的伙伴”，然而他们有问题、有任务的时候，才会找到你，也不会思考我的团队怎么更有士气，而是“你做就好了，我付钱给你”。

③能力无法单个发展

高管要提升客户导向能力，不仅要学习如何分析客户，还要学习如何更好的制定决策，如何更好的分析市场，分析方向。

当需要让高管提升影响力的时候，企业在设定KPI （关键绩效指标） 的时候要告诉他：我们不仅关注结果，还要关注过程，还要关注你如何达成。

二、如何培养一名高管

1.运营高管转型的关键

一般情况下，对企业来说，培养基层成效更明显，但是，如果不提前培养中高层，团队会很危险。

不同企业面对的挑战不一样。有的企业最关键的挑战在基层领导者身上，或者是提升到中层领导者的基层领导者身上。

找到企业发展、组织发展当中的关键领导者面临的挑战，帮他们建立角色，这是企业需要关注的。

2.在人才培养发展过程中，能力之间是此消彼涨的

很多企业在做人才发展测评的时候，会拿出一张红绿灯图。CEO说，红灯全部变成绿灯，可行吗？不行，因为这是违背天性的。一个关注细节的人，是不大可能变成创新型人才的。CEO说，全部变成黄灯，可以吗？最后的结论是，红色统统变黄色，黄色统统变绿色，都很难。

在能力培养发展过程中，它们之间是此消彼涨的。 在这种情况下如何找到不同领导力技巧之间此消彼涨的关系，如何在发展A能力的时候，B和C能力尽可能的少受影响，至少满足工作的基本要求，这是企业人才培养和个人成长过程中都要思考的。

3.永远没有完美的个人

企业不要总想把高管培养成完美的高管。这是不可能的。

过去，企业里面做继任管理的时候，有一条很完整系统的路径让他们达成目的——直接把过往优秀高管的经验提炼出来。但是，现在行不通了。

过去，500强企业把个人贡献者培养成CEO，往往需要25-30年时间。在这个过程中会有无数人失败，有可能是主观上的意愿不符合，也有可能是走到了不适合的岗位。

越来越多的大中华区企业讲究速度。互联网企业有多长时间培养人？不是两年，只有3个月。在这种情况下，三个月怎么可能让一个一窍不通的领导者变成一个优秀的高管，把所有能力都变成绿色。

关注未来领导者的不同技能，让它们有不同的排列组合，最终变成一个优秀的团队，需要从理念上打磨推敲。

过往，我们在做领导者发展培养的时候，一个团队有20个人，大多都缺乏企业家精神，所以提升团队能力，就都发展企业家精神吗？

不是这样的。这个团队只要有一个人能够看市场，只要有一个人能够分析竞争在哪里，机会点在哪里，这个人的优势就能变成整个团队的优势。

通过人和人之间的互补，不同的个人能力排列组合，个人的优势才会变成团队的优势。 企业需要不断关注整个团队成员之间的动态互动和变化，对于未来在做组织发展、人才发展的伙伴是很重要的启示之一。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

主办方简介——

1973年，DDI联合创始人威廉·白翰姆博士在美国威廉斯堡市创办首届全球人才评鉴高峰会，为早期使用人才评鉴技术的组织和个人提供交流平台。40多年来，大会足迹遍布全球，不仅促进了人才评鉴的研究、发展和行业交流，帮助组织公平公正做出招聘和晋升决策，也见证了人才评鉴在组织人才管理中的演进与价值。

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