疫情过后，活得好的都是这类企业…
来源： 混沌大学（ID： hundun-university）
一代代的竞争对手来了又去，懂得生存概率的老兵千淘百炼，活的久，才是真正伟大的“好企业”。
从钟南山院士敲响警钟算起，新冠病毒疫情已经爆发了二十天了。这二十天里，千行百业停，万店人踪灭。
而今天，很多企业终于盼来了开工日。但我们看到，有些人已经撑不到这一天了。
△ 教育培训机构兄弟连没能撑过这个冬天
这次疫情并非从天而降的黑天鹅，而是逐渐发酵的灰犀牛事件：经常被提示，却未能充分重视的大概率危机。
从当下回看，我们会发现太多危险的征兆：08年开始，高铁网络促进了人流的移动，也成就了病毒传播的最佳网络；18年初，《流感下的北京中年》爆火，揭示了冬季医疗资源的紧缺；1月初，SARS重现的“谣言”在微信群里流传，却在接下来十天里销声匿迹。
很多人都意识到了开场，但没有一个人预料到终局，我们眼睁睁地看着新冠病毒这只巨大的灰犀牛，从远在天边，迅速冲到了面前。许多商家措手不及，坐地为牢。
究竟是什么遮蔽了我们的视界？在灰犀牛来袭时，我们又该如何闪避？
效率思维 vs 概率思维
人们有两种行事逻辑，我把它们概括成效率思维和概率思维。
什么是效率思维？就是把任何决策和行动，都看作对一个线性规划函数求最优解的比赛。在这个竞赛里，得分最高者赢。
大多数时候，无论是个人工作还是企业运营，都遵循着效率思维：扩大业务，降低成本，把弓弦绷紧，压榨出最大的边际收益率。有时，我们还会用财务和精益运营的杠杆，去最大化这种收益。
但是效率思维依赖于两个前提：明确的优化目标，和固定的环境参数。而这背后暗含的心理，是对预期的绝对自信，和绝对控制。
但这种自信和控制是不是虚幻的呢？
效率思维可以帮助你赚到最后一块铜板，但这块铜板，同样会遮蔽你的眼睛，让你看不到优化目标是否正确，环境参数是否有变。
在岁月安好的时候，效率思维是驱动成长的动能，但这种动能自己无法判断方向。当危机来临之时，优化目标不复存在，环境参数剧烈改变，同样的动能会让你更快地冲进坑里。
诺尔曼·奥古斯丁（Norman R. Augustine）曾执掌洛克希德·马丁的CEO十余年。这位工程管理大师曾自嘲，没有人比自己更懂危机管理了：第一次上项目，火箭飞了2秒钟就炸了；成为陆军助理部长一个月，中东战争突然爆发；刚当选美国军工龙头的CEO，苏联就解体了，国防开支腰斩…
在活过一个又一个危机后，奥古斯丁总结出一个判断：
“帕累托效率最优化的架构，通常都不是（危机中）最稳健的架构…真正需要的是多重场景下都能起效的架构。”
△《奥古斯丁法则》，一本吐槽超复杂企业管理的奇书，可惜中文版没能保留幽默的浓度。
奥古斯丁推崇的是一种概率思维: 概率思维会把决策和行动看做是一个生存游戏，拼的不是游戏得分的高低，而是游戏时间延续的长短。
游戏延续靠的不是某一时刻的大比分领先，而是每一分钟的生存概率都必须大于零。而生存概率的高低，取决于无穷多场景下的生存率，乘以场景出现率的求积。
从长期来看，我们都会死，但对生存概率的把控，决定了生死顺序的先后：谁只是过客，谁终成王者。
有限的游戏看竞争，生产效率最高者胜出。而无限的游戏看的是生存，生存概率最大者，拿走其他人的遗产，包括死者曾经为傲的效率经验。
曾有许多企业优化出美妙的产品能力，但最后，是他们的对手继承了这些智慧。
那么，我们该如何调整自己的生存概率呢？
买保险：
你有一份“末日方案”吗？
普林斯顿化学系有个调侃：“如果什么味道都没闻到，你大约是一氧化碳中毒了。”那些可闻可见的危险是容易应对的，但浑然不觉的危险，才最为致命。
但我们就要天天忧心忡忡吗？并非如此：既然你闻不出一氧化碳，那就该买个一氧化碳报警器和防毒面具，并确保它们一直充上电。
这些措施就相当于“保险费”，每时每刻都在扣你的钱，但你期望永远都不会用上它们。
成熟企业总会有各种“末日方案”：
考虑到硅谷的地震，Google安排了应急办公室，每年都会进行演习，确保员工能流畅切换到备用线路；
和思科打过官司后，华为常年给海思输血，备胎锁保险柜一放就是十年，直到作为王牌打出；
在这次疫情中，阿里显得尤为淡定，无限期延长在家办公时间，凭什么？凭的是钉钉早已融入平时每一天的工作，而在钉钉背后，还有更多二线工具在准备着…
但很多线下教育企业，半年前已经见过了学而思和猿辅导死掐的“网校大战”。结果在这个“全校直播”的寒假，依旧没有线上化的plan B，束手待擒。其他行业只是被一只灰犀牛撞倒，而对他们，是被疫情和线上化两只灰犀牛来回碾压。
明明看到了未来，却被加速赶来的未来砸死，这可能是最死不瞑目的失败。
你并不需要自己发明钉钉作为“末日方案”，你需要的是“买保险”的意识。
每年都应该做极限推演，并根据这个推演去投入针对性的“保险费”：杠杆红线，备份冗余，纵深配置，还有组织建设来打底。
保留“安全边际”看起来降低了效率，但只要“末日方案”起到一次作用，你就能活下来继承对手的遗产。
但究竟该把保额设到多高呢？又该如何识别什么是最具杀伤力的灰犀牛，什么是影响不大的蚊子苍蝇呢？
这个世界上并没有一种“精算师”，能告诉你最佳的保费比例是多少，但你可以自己去摸清楚。
打疫苗：
你能承受“混沌猴子”吗？
奈飞（Netflix）是美国最大的流媒体提供商，但流量这么大的在线服务，也给他们的运维带来了极大的压力。你很难确保消除每一种风险，一旦超预期的意外出现，就可能造成系统的崩溃，而这将会是用户体验的噩梦。
奈飞有着独特的企业文化，他们的风险管控哲学也同样特立独行，那就是“混沌工程”：在系统中注入一个随机杀死服务节点的“混沌猴子”，观察这种真实扰动产生的后果，然后进行改进和提升配置。
对于系统而言，“混沌猴子”就像是疫苗，它被放进房间，制造一些后果可控的混乱，从而完成对系统的压力测试。当真实的故障发起攻击时，系统就能唤起针对性的备份方案。
但这并非“混沌工程”的唯一功效，更重要的是，无预警地释放“混沌猴子”会让团队保持敏捷备战的状态，对灰犀牛更加警觉，更不容易浑浑噩噩地忽视风险的增长，而是自信地保障安全边际。
让系统在每一次失败中获益，不断进化，这是混沌工程的核心思想。
你看，这同样是一种概率思维：让系统在随机变异的攻击下一次次面对失败，但这种小失败会成为进化的燃料，向着更高的稳健性优化。而非沿着事先预设的方向，追求想象中最高的效率。
这也是生物学思维的精髓所在。
混乱不是坑，而是阶梯
丘吉尔有一句名言：“人生中，沒有什么比被射了一枪，却毫发无伤更令人爽快了”，对于危机中的所有人，这句话同样令人兴奋。
在平路上，大家的步伐都差不多，咬的很紧，很苦很累，却可能陷入囚徒悖论的苦战。真正能超车的机会，往往发生灰犀牛横扫赛道的时候。你预先留了个心眼，你躲了过去，接下来的路就将由你自由地领跑。
比如老乡鸡的董事长，在收到员工联名请求降薪的信后，不但没有领情，反而录了一段手撕联名信的视频。这一招收获了千万级的流量曝光和路转粉，挽回了疫情停业的损失，迅速和同行拉开了几条街的距离。
Chaos isn’t a pit, Chaos is a ladder。
混乱对大多数人是泥潭，但对部分人却是阶梯。我相信灰犀牛是一种有智慧的生物，它撞翻了蒙眼狂奔的蛮汉，但对那些死死盯住它的人，它会敬畏地绕过。
很少有企业能够活过多次危机的冲击，但那些活下来的，他们会活的很长很久：比如福特，扛过了从油价到金融危机的一次次冲击；比如波音，在一次次事故中不断进化，最终成为霸主…
一代代的竞争对手来了又去，懂得生存概率的老兵千淘百炼，活的久，才是真正伟大的“好企业”。
相信在这次疫情过后，我们会见到这些伟大企业，在中国的崛起！
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