如果说上一篇谈的“优术”是小秘密，那么这篇谈雕爷牛腩“明道”这个层面，则是中秘密。（下一篇“取势”部分我认为是大咪咪，嗯，打错了，大秘密。）
首先，开雕爷牛腩之初，我就认准了只开进Shopping Mall，这和阿芙开网店只认准了淘宝一样——做生意，哪里人最多去哪里，有谁想不明白么？有人说了，Mall的房租太贵呀，贵就对了，六环外的房租是便宜，问题是餐厅开给谁吃呢？
事实上，因为阿芙全国有三百多家专柜，我算是对Mall的商业模式有所了解：他们每年都会末位淘汰一批商户，每年也会涨租金——重点来了，租金涨到哪里是“合理”价位呢？我的答案是：三分之一商户赚钱，三分之一打平，还有三分之一亏损，这时的租金价位，对Mall来说，就是合理的。
当然我说的并非绝对33.3%平均分配，但大约架构一定是分成上中下三拨。商户都赚钱时，Mall不提高租金岂不是傻子？但商户都亏钱，那么来年Mall全都空了，属于玉石俱焚鱼死网破，也没哪个Mall那么傻。而对于商户来说，你要做的，就是一定力拼做到“上三分之一”，保住利润，活下来。
但啥事都是说说容易，做起来难啊。就拿餐饮行业来说，三大成本：房租、食材、人工——这三样哪个不年年涨？前几天还和朋友聊起来，我们早些年常去的几个平价家常菜餐厅，现在都关张得差不多了。没辙，食材几乎每季度都在涨，人工是每年肯定都在涨，而对于街边店餐厅来说，只要五年至十年左右的合同一到期，续不起新合约，那么就是关张一条路。
Shopping Mall餐饮更惨，通常合约最高签5年，装修费才赚回来，可能就被商场撵走了。另外开在Mall里的餐厅，一切都只能完全正规，很多费用比街边店高不少。所以，进Mall开餐厅，真是个火中取栗的活计。
但细分析下来，Mall餐饮其实有个“胜负手”——让我们先来看三大成本，食材不用说属于“变动成本”，每卖出一碗牛腩，这个成本都会发生。但房租和人工，则属于“固定成本”，一个月卖五千碗牛腩和只卖一碗牛腩，成本都不会改变。而成熟的Mall在饭点儿的时候，恰恰人流量足够——这时我的目标就很清晰了，只要我能保证足够漂亮的“翻台率”，我就能赚钱。
是的，翻台率，就是胜负手。
但餐厅搞翻台率这件事，就和服装业学ZARA搞“快时尚”一样，说起来简单，做起来，很容易就伤筋动骨。ZARA全球那么多门店，每周都在不停上新，而且价格还很平实——这对供应链的考验，简直是匪夷所思的难。（我记得我那本书里，好像花了好多篇幅，大谈ZARA的战略取舍，有兴趣的可以去读读。）
餐厅想提高翻台率，首先你得让很多人乐意来排队。在这个层面上，我上一篇讲“优术”时说了不少，一手抓营销，一手抓菜品——而且这么令人尖叫的精美菜品，还特别便宜！如果放在五星级酒店里，至少人均五百，NND我在Mall里只卖人均一百五，能不排队么？一百多块一顿饭如果选面，你能吃到熬了六小时的高汤、鲍鱼、鸽蛋、鸽蛋上还撒黑松露……如果选门钉肉饼，里面的肉馅是澳洲和牛肉，还搭配烤松茸，松茸呐！随便一个老饕，就知道雕爷牛腩喜欢用珍贵食材，进价非常昂贵。味道全靠真材实料烹制，一粒味精不放，而一看价格，实惠到逆天……能不排队么？能么？
但毕竟雕爷牛腩卖的是正餐啊！正餐天然吃的时间不算太短，而“饭点儿”就那么几个小时，所以，在有限的时间里，深度挖掘，就是体力与智力的地方了。
让我们看看雕爷牛腩都做了什么：
A，只有12道菜品，这么做，重点就是针对传统中餐厅一二百道菜做的变革。当菜品高达上百道时，任何后厨都不可能快速出品，因为你配菜都配不过来。而且通常是手忙脚乱——仔细回想，99%以上的中餐厅，都是胡乱上菜的，经常热菜上了N多了，凉菜还没上。或者主食比主菜都先上桌，也时常发生。我们大胆下注：只提供很少选择，但每一道都是精品，反正每月都在换菜单，也不愁你吃得厌倦。
B，前篇说了，我们上来就巨资建了中央厨房，这个好处除了菜品一致性外，还有就是大量半成品送到现场厨房，除了主菜、热菜必须现场制作、保证味道最佳，沙拉和甜品其实就是现场厨房摆盘即可。极大减轻了现场厨房的出品时间。所以，不少顾客非常惊讶，那么精美的、仿佛艺术品的冒着烟儿的菜品，咋这么快就做出来了呢？如果你仔细观察，大部分餐厅里，顾客的用餐时间中有相当部分是“在等待上菜”，而雕爷牛腩的食客，一直都在“吃”，而没在等。甚至为了一直让你吃，我们一入座，就赠送四五道美味开胃小菜。
C，嘿嘿，我们备受诟病的“不接待12岁以下儿童”，某种程度上，也是为了翻台率。虽然无数“圣母”诅咒我们，但做生意嘛，选择顾客是商家基本权利。最雅的歌剧院和最俗的夜总会也不接待小孩，难道你也急吼吼？可惜中国没有电影分级制度，否则我投资拍个三级片，你也抱怨为啥不让你们家宝贝儿进去看？有点跑题，实际上，这个规定的背后，是我们并不主攻“家庭聚餐”。我们针对的核心用户，是2~4人的逛商场人群，这些人吃完还要接着逛呢，所以通常不恋战餐厅坐下去就不走。
D，我们非常克制售卖酒水……酒水毛利当然不错，但Mall吃饭的客群，首先酒腻子并不多。而且，两个酒腻子一旦开始没完没了，一张桌子可能今晚就被他们霸占了，我要的可是每张桌子每晚最好三次翻台……所以我们只售卖死贵死贵的比利时顶级修道院啤酒（和菜头睡觉都要抱着的“罗斯福六号”），以及《教父》导演科波拉在纳帕谷酿造的红酒——只单杯的卖，整瓶不卖。
E，由于我个人极其厌恶传统中餐“合餐制”所带来的没有次序、胡乱上菜，所以我们是法餐的“分餐制”上菜方法，你吃完一道，再上一道。这一点对顾客的好处显而易见：每道菜，你都能吃到最鲜美的初始瞬间。对餐厅的好处是：下一道菜上来时，上一道就撤了，吃完甜品，你也就该走了。不会类似中餐那样，吃到最后，凉菜、热菜、热汤、主食、水果、甜品摆满整个桌子，味道也是乱的，且毫无用餐效率可言。
F，雕爷牛腩理想面积是300平米上下，这个面积，不大不小，优点首先是我们能保证用餐节奏，太大的时候，前厅和后厨完全没办法有效沟通，一定会造成胡乱上菜的混乱后果。而且过大之后，晚上七点能坐满——因为这个时间刚好是大部分人都要用餐——但是九点钟时，来用餐的人就很少了，你就做不满。而我们300平米这种较小面积，就算很晚，就算人少，仍然有机会再翻一台。所以能把“坪效”做上来。
综上，就是上面一堆策略，不断加加减减，做成了我们目前在每家商场餐饮层，都是坪效第一名。而我一直信奉，好的战略，一定是不断取舍的结果。我们是没法赚到很多酒水的利润，我们也不赚家庭用户的钱，甚至开小面积餐厅对于初期来说，财务上简直是黑洞……但只要“坪效”这个数字好看，利润迟早就在前方。E=mc2质能方程有了，原子弹早晚能引爆。
对于顾客的层面，则是标准版的“蓝海战略”节奏，基于顾客获得的价值链之加加减减，会产生“新的用户获得价值”——我个人总结雕爷牛腩是：5星菜品，4星环境，3星服务，2星价格，1星等位——因为我们为了翻台，不接受预订座位，所以您只能现场排队，这个体验确实很糟糕……但什么叫蓝海战略？就是打乱原有的顾客价值链构成，重组重塑——想想看，还是有很多人接受了这个糟糕的等位体验——尤其我们开在Shopping Mall里，所谓“等位”，其实是你领个号，然后我们鼓励你去逛，对，去商场各个楼层逛一逛，绝不会枯燥，快排到你时，我们电话通知你，这种行为，是商场最乐意看到的。（这个先不多谈，这个最巨大秘密留在第三篇详细说。）
插一句，ZARA属于5星新潮且极大丰富的款型，4星购物环境，3星面料与做工，2星价格，1星的导购服务品质（根本甭想有一对一的优秀导购，我一直感觉ZARA的导购服务可以用差来形容。）
所以目前来看，雕爷牛腩暂时在餐厅里是没有参照物的：以菜品之精美甚至食材成本之高（没错，我可以负责任地说，我们的菜品毛利，远远低于同行业平均值。）雕爷牛腩在Mall级别餐厅里，是没有对手的。能和我们拼菜品精致度的，都在5星级酒店里呢，但那里，价格又比我们贵至少三四倍了——拿上一篇的“生如夏花”甜品举例，我们包含在套餐里，即使单拿出来也不过二三十元售价，但同样这个甜品，在北京洲际酒店，卖128元。当然了，在洲际吃这道甜品，你能获得更宽敞的空间，更昂贵的装修环境，以及更漂亮的服务员MM……不过和Mall里餐厅中二三十元的垃圾甜品比起来，雕爷牛腩简直秒他们八条街再拐个弯儿。
我们打乱“顾客获得价值链”的意义就在于，总有一个庞大客群，既想获得5星级酒店的菜品品质，又只想出2星级的价格，但同时能默默忍受1星级的等位——OK，找到他们，雕爷牛腩和死忠粉小伙伴们，就快乐地在一起了。
最后说一句，之所以说这篇“明道”是个秘密，是因为，论及创造“新的用户获得价值”，我不但会写书谈论ZARA哦，我还能做个餐饮界的ZARA出来，如果你懂了“蓝海战略”的加加减减，说不定你也能在你的行业，甭管是捏脚、汽车修理、卖内裤、或者随便什么奇怪行业，做个ZARA出来。
哎呀，第二篇我就透露这么多秘密出来，第三篇那个最大秘密我简直都不敢写了~~哈哈。
作者：雕爷