对所有人都危险的危险不是危险

疫情影响到了所有人的日常生活，但是也使得我们拥有了更加持久的数字化生存能力。 我们面临几个需要思考的问题：疫情对集团的影响，以到家集团为例，疫情之下的企业需要做出什么样的应对措施？ 疫情下，怎么活下去？ 我们如何抓住机会，要知道任何危难之中都有机会？

一、影响

与大家一样，春节前疫情来临时，我第一时间想到的，是它对我和员工的健康、对周边的人有什么影响。 大年初二，我们开始意识到这次疫情不仅仅是员工的健康和如何上班的问题，而是对产业和经济都有巨大的影响。 于是从那天起，我们的财务部以及各个业务部门就开始测算影响，每个月有多少现金流出，我们能活多久？ 疫情对不同行业的影响是不一样的。 可能有些行业是受益的，比如游戏、短视频、在线娱乐，还有生鲜电商。 但是疫情对服务业的影响巨大，旅游行业停摆，餐饮行业几乎都关门了，包括理发行业也受影响巨大。 疫情对家政行业的影响更大。 不仅是家政行业，所有O2O服务都受到巨大影响。 出行服务同样如此，滴滴之外，疫情对快狗打车的影响也是巨大的，因为货运也要跟人接触，比如搬运货物。 另外，疫情对广告行业也影响巨大，往年这个时候都是招聘广告、房地产广告最火的时候，但是如今房地产经纪公司没有开门，工厂都没有开工，怎么招人，怎么打广告？ 所以，疫情对各个产业的影响巨大，这是第一个判断。 第二，风险的降临，到底是对大树影响大，还是对小草影响大？ 有人说，疫情对大的餐饮公司、家政公司影响大，但对于小老板、个体户影响不大，我认为不对。 其实疫情影响的严重性，跟企业大小没有关系，跟企业的健康度、资金储备有关系。 哪怕只是开一个小加盟店，借了几万元，现在也要交房租。 相对而言，大企业筹资的能力、银行贷款的能力、找股东借钱的能力肯定也更强。 如果你没有负债，资金储备足够，大企业一样可以在疫情下活很久。

二、活下去

那么，如何活下去？ 摆在第一位的就是控制成本。 很多人说疫情只是影响收入，但实际上活下去的第一要素是成本。 很多“独角兽”企业融资时，投资人都会问，你融完这轮资做多少个月的打算？ 一般是做一年，稍微保守的18个月，没有哪一家公司会动辙储备30个月的资金。 像58到家、眉州东坡、西贝这种规模比较大的企业，尽管有融资、有资金储备，但是这些钱同其每年的收入相比，还是个小数。 今天的腾讯、阿里巴巴很强大，但是看看他们的财报，一年的成本也是以千亿为单位的，而他们的资金不可能储备几千亿。 所以，即使像BAT这么强大的公司，如果没有收入，也同样存在着巨大风险。 此时只有一种办法，当收入为零的时候，一定要控制成本。 到家集团在2月10日就完成了动员，我们是怎样控制成本的呢？ 第一，把原来计划扩张的费用全部停掉。 比如市场费，即原来计划在今日头条、快手、百度平台上做品牌的费用，这个时候大规模推日活没有用，品牌广告费要减。 还有计划新开店和员工招聘要停掉，新开的城市计划要停掉。 第二，我们将按照政府政策的指引，对某些支出做一些合规的延缓。 国家允许社保、税收、五险一金延迟缴纳，还有房租等等，进行充分协商。 在今天的大环境下，面对不可抗力，政府、社会的舆论环境是会支持创业企业的。 等疫情过去，业绩爆发，再将钱补上。 第三，在疫情下，很多公司可以跟员工去协商工资。 按照人社部的要求，在第二个工作周期里，工资是可以协商的。 尽量做到不裁员，如果业务大量减少，可以在政策允许情况下，让部分员工休年假、轮岗。 如果公司现金储备足够，也可以不做这一条。 我从来不担心政策层面会有不利变化。 最近人社部出台了很多政策，各地政府也出台了很多政策为企业减负。 在任何一个时代，企业收入、政府税收和员工工资的本质都是劳动者创造的价值，如果企业活不下去，员工利益一定会受损，政府的税收、社保、五险一金也一定会减少。 第四，想尽办法抢收入。 虽然疫情的影响很大，但是随着2月10日的到来，逐渐有一些公司复工了。 看起来这个时候抓收入很难，但是竞争对手也少了。 58到家的很多员工非常了不起，我本以为疫情这么严重，公司应该几乎没有收入，但是他们通过在线办公、在线招聘、在线视频、远程签约，实现了相当于原来百分之二三十的营收，对我们来讲，这也是一笔不小的钱。 尤其是在线培训部门，我可以很骄傲地说，我们1月份在线培训的收入，跟去年12月是差不多的。 此外，还可以寻找外部资金。 如果创业者这时候能融资，要赶快拿，能交割的赶快交割。 能向股东借贷的赶快借贷。 尤其是基本面非常好的公司，此时一定要补充现金。 总而言之，活下去就是要削减市场费用，削减人力成本，削减房租成本，取得员工的谅解，凝聚人心，想尽一切办法抓收入，想尽一切办法募资。 只要你能活下来，竞争对手就会少很多。

三、机会

前面说的是疫情的影响和如何活下去，同时我们也可以看到，疫情同样也带来了些机会。 对58到家来讲最大的机会，就是现在是完成商业模式升级的最佳时刻。 从创办的第一天起，58到家就不是为了做一个简单的家政连锁店，而是至少要做到两个颠覆： 第一，把中国的家政行业从家庭作坊变成现代连锁，带入现代商业文明； 第二，把整个中国家政行业带到移动互联网时代。 我们不但要把原来的“小卖部”式的家政公司变成国美、苏宁，更要把它们带到天猫和京东式的电商时代，我们就是为此而来。 这次疫情给了我们千载难逢的机会。 以前，客户、阿姨要面试，总希望线下见面，现在疫情把线下的依赖都打碎了，我们的员工推在线签约非常顺畅。 我原来说，需要三年时间才能让在线面试、在线挑选、在线签约超过50%，但是这几天，大部分订单都是在线的。 我相信疫情过后，所有的雇主、阿姨、员工，都会相信在线找工作，在线签约。 当然，目前绝大多数家政公司都没有这种能力，因为他们之前都习惯开门店，靠一个店长做所有的事情。 而58到家靠的是一个强大的研发产品技术体系，所谓的门店只是一个客户接待中心。 我们所有的阿姨都来自互联网，所有的客户线索来自互联网，没有纸质合同，都是电子合同，所有环节都实现了数字化，所以在这次疫情中可以迅速切换。 正如去年华为被美国打压，海思半导体一下子从备胎转正。 我们的线上业务也是这样，幸亏过去一年半我们坚持在产品技术和数字化方面的投入，这是我们对商业模式的升级。 比如线上培训，原来都是免费的，去年开始，我们建立了几个远程教学的直播室，天天去研究跟谁学，好未来、新东方是怎么做在线培训的，我们还提出一个口号——2020年培训要从成本中心变成业务中心。 我们才刚刚开始，就被疫情迅速变成了一家互联网在线培训公司。 虽然行业不同，但是这时候一定是有商业升级的机会的。 做SaaS软件的创业者，就应该抓住千载难逢的机会，做视频、做娱乐； 生鲜创业者，就应该抓住机会做送菜到家。 快狗打车做物流，原来采用的是“货地模式”，但是现在我们发现三轮车出不去了，摩托车出不去了，然而复工以后，很多公司仍然要吃饭，希望集体订饭，怎么办？ 所以最近我们密集地跟很多生鲜店合作，跟小区合作，然后跟办公室合作，用我们的面包车来送餐，因为这样效率更高，更安全。 这一切都是在抓新的商业机会。 第二个机会，就是跟各方面建立合作的机会。 因为这时所有公司都受影响，越是艰难的时刻，大家越要抱团取暖。 此时我找物业公司合作消毒服务，找另外一个APP合作流量共享，都很容易实现。 大家一定要记住一句话： 你艰难，别人也艰难。 绝大多数公司都是生存在竞争的环境中，到了今天，很多竞争对手都放弃了，此时正是开发合作伙伴的好机会，也是公司建立品牌的最佳时机。 第三个机会，是修炼组织能力。 一个公司，变革的最强大力量来自生命需要。 作为一名创业者，即使此时你商业模式升级，找合作伙伴都没有机会，但还有一件事应该做——修炼组织能力，每到危难时刻，就是修炼组织能力的好时机。 关于机会，还有一句话要跟大家分享。 虽然这次大家看到很多危险，但是记住，对所有人都危险的危险不是危险，对所有人都是机会的机会不叫机会。 此时要做的是取得相对优势，只要你活下去，相比对手做得更好，成本控制得好，商业模式升级得快，员工凝聚力强，品牌做得比别人好，当疫情过去的时候，你的公司战斗力、工作状态、效率就会比别人高。

四、信念

这些天来，我的感受是，越到后来，信心越足。 我们一定要相信疫情肯定会过去，不管一个月、两个月还是三个月，它总会过去。 真正的需求一定会存在，除非你原来的商业模式和需求是假的。 今天受疫情影响越大的行业，等疫情结束以后，爆发的可能性就越大，包括旅游、餐饮。 好多人都在说，疫情结束以后要去吃火锅、聚会、唱歌。 今天大家没上班，过一段时间大家都上班的时候，都要请月嫂、请保姆，很多人家里都是好久没打扫的。 所有真正的需求，在疫情结束以后一定会爆发。 作为创业者，一定要有活下去的信心，不要害怕做艰难的决定。 当年，在58同城，2008年金融危机来临的时候，很长时间没有新的资金进来。 当时公司有500人，账上不超过50万元人民币，不要说三个月，一个月的资金都没有，怎么办？ 我们要活下去，必须做艰难的决定，必须要挣钱，必须要盈利。 记得当时我跟姚劲波做了一个当年看来比今天还要残酷的决定： 公司有三个事业部，我们对这些事业部的老大说，从明天起自负盈亏，每个月给公司交10万元，亏了算你的，挣了也算你的！ 我们还对深圳、广州的分公司总经理说，从下个月起你们要自负盈亏，总部不会给你拨一分钱的资金，你们要挣钱养活员工。 58同城深圳分公司在2008年金融危机之前有100多人，最艰难的时候，只剩不到10个人，他们在罗湖租了一个民房，一个组长带着不到10个人度过了2008年的冬天。 到了2009年，深圳分公司迅速恢复到上百人，当初坚守的组长变成了深圳的总经理，后来变成了华南区的总经理，又成为一项业务的大主管。 我经历过这些，所以我在58到家对所有员工讲，58到家一定会活下去，无论多艰难。 有一部美国电影，叫《127小时》。 一个骑自行车的小伙子摔掉山崖，手被卡在石头缝里面。 他想了各种办法，想把石头撬开，让自己的手臂出来，无法做到。 最后只有一种办法，趁着自己有力气的时候，把自己的手臂砍断。 那个人真的用自己背包里的小刀，一刀一刀把自己手给砍断了，最后拿着断臂出去，活下来了。 我们一定要有这样的信念。 如果一个公司面临困难，我们就慌了，那么我们作为企业家、创始人是不合格的。 创业是一件非常残酷的事情。 很多创业者都说过，创业最开心的就两天： 一天是开业的时候，因为兴奋；另一天是公司关闭的时候，因为解脱。只要你能活下去，你会发现，这一次疫情一定不是你人生最艰难的时候。 当你做58同城经历过生死之战，然后又做了58到家的家政业务，还有快狗打车，同样经历了很多残酷的生死之战。 今天的疫情会影响你三个月，它的影响就是一个数字，短期看来影响是巨大的，但是只要你活下去，这次疫情绝对不会是你最大的挑战。 一家公司最大的挑战，永远是团队。 各位“一亿中流”的创业者回想一下，你有没有同合伙人吵过架，朋友反目成仇，股东对你不支持，发不出工资，商业模式踏空，竞争对手突然融了很多钱发起一场补贴战……这些事情哪一个比疫情小？ 当你经历过这些事情，再回过头来看此次疫情，又算得了什么呢？

五、数字基础设施

去年58到家开年会的时候，我提到了一个词——数字基础设施，58到家一定要成为中国家政行业的数字基础设施提供商。 我认为，产业互联网就是数字基础设施。 我们原来做生意都是靠一系列基础设施，比如要线下开店，需要物流、水、电、燃气，工商总局定的标准，再加上线下的许多服务等等，都是基础设施，但它们都不是数字化的。 在家政行业，目前还缺少数字基础设施，比如保险系统、阿姨健康系统、阿姨简历系统、在线面试系统、阿姨的工资发放系统、培训系统、信用系统等等。 我把这些叫做家政行业的数字基础设施。 到家集团去年做了七八个系统，这些系统逐渐要向整个行业开放，帮助别的家政公司做得更好。 今天我们看到的电商基础设施，很多都是由阿里巴巴提供的，像支付宝、阿里旺旺、模特拍照系统、统计系统、阿里云等等，都是电商的基础设施。 多数电商网站都是在卖商品，只有阿里巴巴和少数超大企业在提供数字基础设施。 未来有野心的企业家，可以在其所在行业内做一个基础设施。 做产业互联网，就是要做数字基础设施，让整个行业由第一代撮合交易，沟通双边市场的流量型轻平台，变成云化的，可在供给侧赋能的第二代重平台。 只有完成了这一生态进化，创业者才可以成为“爬上岸的鱼”。 我们一定能穿越今夜的黑暗，看到明日太阳升起！ 为什么58到家不主张做预充值或办卡？ 因为办卡不是客户第一，客户的诉求不是办卡。 办卡的业务模型，如果能成功只有一个原因，就是它的业务保证了一定的增速，老客户的服务是靠新客户的充值来保护的。 按照严格的会计准则来讲，那都是负债。 稍微做一些充值是没问题的，这就是杠杆率。 你的交易额1亿，充值1000万，就是10%的杠杆。 办卡就等于你借钱在炒股，在业务快速增长的时候，挣钱的速度是加快的，但是当行业遇到危机的时候，借钱炒股就是加速死亡。 所以严格意义上来讲，充值是要被国家监管的。 我一直跟到家的员工讲，我们来到这个行业，是要让行业更加美好，而不是为了让户主多充钱。

来源 | i黑马（ID：iheima）

作者| 陈小华；编辑 | 妮子小菇凉

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