从增长200倍到损失8成订单，仅一线之隔 | 越冬者说
“创业公司的死亡点往往与两件事有关：一个是钱没了，另一个是人没了。”
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来源：新零售商业评论（ID：xinlingshou1001）
作者：田巧云，新零售商业评论高级编辑
新冠疫情的影响，波及面之广令人始料未及，这其中也包括家政服务业。 以往春节过后，大大小小的家政公司必定会经历的抢人潮，今年恐怕是不会发生了。 一方面，业主不敢随便让家政人员上门；另一方面，家政人员回城困难。供和需同时降低，主打到家服务的家政公司别无选择。 据艾媒咨询（iiMedia Research）测算，到2019年，中国家政服务业企业将突破74万家，中国家政服务企业总资产将突破4300亿元。 此番疫情，大大小小的家政公司能穿越生死线吗？
本文为上海悦管家网络科技有限公司创始人李尉的口述，经编辑整理而成。
我们公司属于服务业，主要业务有两块。
一是针对家庭客户提供服务，也就是传统所说的家政，譬如保洁、月嫂、育儿嫂、老人助餐等；
另一项是针对企业客户提供服务，譬如为企业和楼宇提供保洁、消（毒）杀（菌），以及包含解决员工食堂供应链管理问题的食堂服务等。
2015年App上线，当时只针对C端用户开展业务，2016年我们开始转型，这四年多时间，业务发展非常快。说个简单的数据吧，2015年时我们的月流水只有10万元左右，到了2019年月流水已经接近2000万元，增长接近200倍。目前，C端和B端业务分别占比45%和55%，B端业务正呈上升态势。
不过，我们谁也没料到，公司的高速发展会被一个肺炎“逼停”。
1月中旬，大家陆续听到关于武汉肺炎的零散消息，那时候员工们没太当回事，但公司高层开始有所警觉，并与员工商讨是否取消春节返乡计划。1月21日，我参加了一个会议后更加确定此次武汉肺炎不简单。
我马上召集高管们召开电话会议，当即成立了“应急处理组”。除夕之前，我们已快速建立了一套内部管理体系，并对全员发出公告要求立即执行。
随着春运期间人员流动性的增加，疫情带来的影响开始逐渐显现。根据以往的经验，并结合行业特殊性，我们应急小组还决定着手做三件事：
一是积极和用户沟通订单取消事宜，现在这一块损失非常惨重，我们丢掉了81%的2C订单；
二是员工关怀，每天关注他们的活动路径以及身体健康情况，并建立日报制度；
三是对员工进一步加强服务管理，对消毒方式、消毒范围、消毒频率以及用料标准等进行更加严苛的规范化要求，并自制了《针对新冠肺炎的消毒说明书》。
我一直认为，每一次重大事件发生后，企业面临的难度几乎是一样的，没有谁比谁更容易。之所以每个企业的终局不同，主要是与企业在什么时候，采取怎样的措施密切相关。
除了C端用户订单的大量取消，原先我们签约准备服务的几十家餐厅，也因为疫情推迟开业。
所以，只有管理上的应急方案远远不够，我们必须要与时间赛跑，推出新业务，最大限度降低疫情对公司的影响。
腊月二十九，很多人在想着如何过除夕，我却和高管们在研究如何过难关。正月初三，我们就上班了，正月初四开始和客户沟通需求。
在后来的24小时里，我们几个高管几乎没有休息，最终基于疫情的实际需求，拿出了一套针对公共空间的“空间消毒服务”方案。
此外，我们还准备推出员工食堂“吃独食”计划，将我们之前就服务的40个社区食堂向社区和企业开放，并根据疫情控制的要求，做到“单人、单位、单餐”。
用户可以通过微信小程序搜索离自己最近的食堂，预约点餐后可选择堂吃或自提。线上下单的好处显而易见，既便于我们高效地统筹后台资源，还能最大程度地避免食物浪费，安全解决周边居委会工作人员及办公室白领的午餐问题。
实际上，“空间消毒”和“吃独食”均非从0到1的创新，而是基于非常时期，我们在对用户需求了解的基础上，将原本占比不高的服务提升放大后的微创新。对紧急情况下寻求自救的企业而言，微创新的优势在于，成本低，且可以快速推出。
我们预估，企业复工后，这两个新服务可能会迎来一个需求峰值。但同时，我们也不敢忽略可能遇到的困难，这个困难的核心在于服务能力与业务量的匹配问题：
譬如特殊时期，我们能否拿到更多的物资，保证我们拥有更好的防护措施去服务客户；此外，日常的团队训练、服务能力等，能否跟上需求量；最后是我们在失血的同时能否再向外输血，也就是说，我们的资金能否支撑新业务的发展。
作为上海市防疫救灾保障重点企业单位，以及市政府四大类保障性企业之一，目前，已经有两个街镇政府在和我们接洽，希望我们能够为当地解决复工后8000~10000人的吃饭问题。
从企业发展的角度来讲，我做这两件事希望实现三个目标：
第一是求生存，眼下最重要的事情是我们必须要活下去，生存是第一要务；
第二是负责任，我们提供的服务关乎民生，所以在生存下来之后，我们还要承担起一定的社会责任；
第三是谋发展，我们这次推出新的服务，至少需要从未来三年来看待这件事情的价值，而不是眼前。
当然，眼前也得考虑，譬如现金流。从目前情况来看，我们希望疫情能在2月底出现拐点，3月份控制住，这样我们的业务才有可能在3月份逐渐恢复。
眼下是一个比较关键的时刻，为此，我们几位高管也达成了一个共识：
首先是一线劳务人员的薪水一分都不能少发，这是底线。
其次高管们自愿停发1~2个月的薪水，直到公司业务慢慢回到正轨。
第三，我和高管们会拿出所有的资源，来增加公司现金流，不排除将自己的房产进行抵押。当然，我们还会尽量争取政府的政策以及专项资金的支持。
到现在为止，我觉得针对此次疫情，我和我的团队采取的措施还是比较得当的，因此，渡过难关也是必然的。
其实，创业者创业，年年都会遇到“死亡点”。
这个死亡点往往与两件事有关：一个是钱没了，另一个是人没了。
每个企业在发展的过程中，时时与选择为伍。每一次选择，都需要投入财力和物力，有投入无产出，企业就失一次血。
能快速回血，问题还不大，如果不能快速回血，就极有可能导致现金流出问题，也就是说钱没了。钱一旦没了，大概率会引发核心团队的观念不一致，最终导致人也没了。
大家可能还记得，2013~2015年是O2O的风口，各行各业都在谈论O2O，到家服务行业也不例外。那两三年的时间里，贴着O2O标签融到过亿元资金的企业大约有30~40家。如今，95%的企业都不见了。
这个结果惨烈而现实。
很幸运，在那轮竞争中我们成了幸存者。但这并不代表我们没经历过非常艰难的时刻，2016年，我们要将2C业务向2C+2B模式转型，客户不理解不接受，导致业务量大幅下滑。
那一年，我们三次与“死神”擦肩而过，最严重的一次是现金流完全断了，最后还是我和高管们通过个人垫资的形式，才让企业起死回生。
这个经历并不是一个美好的回忆，但我必须承认，它让我积累了任何经历都无法获得的价值。让我在面对复杂的问题时，有更强的定力和信心带领企业越过生死，并在做下一个决策时，离成功更近。
这一次，我相信也不例外。
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今 日 话 题
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