管理会计之老板篇（三）——用人所长

企业组织架构确定之后，就要把合适的人放在合适的位置上。每个人都有优缺点，能发挥每位高管们的优点，短板就不会很明显，才能真正谈团队管理。

特别是转型期的民企，高管层中的职业经理人和家族成员怎么和平共处都是很大问题，更别说团队管理了。老板之前和家族成员之间相处的管理模式并不适用于职业经理人，所以说民企转型，不仅仅是产品和市场转型，更关键的是用人理念的转型，有了人才才会有技术和市场。

如果家族成员里的人才足以支撑企业的转型和发展，那就不必再继续关注此文。

企业里只要引进关键人才，原有的管理模式必然要做出相应的改变，不然就是内耗，受伤害最深的是企业本身。职业经理人不论是从利益诉求还是专业要求都和原来的家族成员有很大的不同，老板们如果在用人观念上没有发生变化，这些花高价请来的人才终将会流失，管理模式又回到从前（其实也不能完全回到以前），可产品和市场却回不到从前了。

当民企决定引进外部关键人才和职业经理人时，老板一定要主动考虑怎么用好这些人才，甚至提前做一些准备。这也不意味着全盘否认之前的管理模式，否则会断档。

通常来说，行业内的关键技术人才和职业经理人对自身的信誉和业绩比较看重，因为越是高端职位圈子越窄，职业经理人不太可能在一家企业做到终老，有很强的危机意识，所以不太敢乱来，特别是在民营企业。但这些关键人才和职业经理人除了关心当前自身的薪酬之外；也会很关注企业未来前景，也就是自己在这个平台上是否能出业绩，这些都会影响他们未来的收益；除了经济收益之外，他们可能也会追求完成业绩的成就感。

而民企里的家族成员，没有什么危机感，也不太关心自己业绩的好坏，只要按照老板的要求执行就可以，甚至很多人还会算计个人的小利益。既然老板引进关键技术人才和职业经理人，那这些人才在专业方面可能会比老板胜一筹， 如果在执行的时候家族成员只认老板的指令，或者借着老板的名义故意刁难，很多无谓的内耗开始了。

怎么样最大程度避免这样的问题呢？和老板的用人理念和用人机制就有很大关系了。

首先，引进人才就必然相信人才，但相信不代表放任，给予关键技术人才和职业经理人一定的授权范围，重要事项决策完毕授权给职业经理人，树立职业经理人在授权范围内的权威，在此范围内最大程度约束家族成员的行为，服从管理。

其次，不论职业经理人还是家族成员，都各有优点，最大可能发挥每个人的优点，淡化缺点；家族成员轮岗（非常重要，也适用于家族成员之外原有的高管和中层），轮岗的好处是家族成员对新部门的业务没有思维定式，但同时对企业比较了解，这样既能按照职业经理人的要求执行又能避免执行过错中因为不了解企业情况而犯错误。

最后，老板和人事分管领导要经常主动和这些关键技术人才和职业经理人沟通，了解他们的诉求及工作中遇到的困难，沟通的方式多种多样，相信都能做的很好。

老板能创立企业，原本就有过人之处，但不代表每个方面都能做的很好。所以，要善于发现别人的优点，给别人机会历练，聚集的人才越多，企业才会在稳健过程中快速发展。