润东汽车财务副总裁刘庆华：CFO转型之道（上）

润东汽车集团财务副总裁刘庆华先生，在“迎上海财经大学百年校庆 -暨2017首席财务官峰会”上，做了题为“CFO转型之道”的主题分享，他将转型看做两个部分，第一部分是“怎么转？”，第二部分是“转成什么样？”刘庆华先生认为第二部分各有各道，无法一概而论，但对于“怎么转？”可从两个角度思考，第一是从环境出发， 第二是从自身着手。

从环境出发:

1.对自身处境做出分析和判断

2.企业发展的侧重点

3.处理好理念的冲突

对自身处境做出分析和判断

说到如何转，首先有一个地方，大家一定要做一个判断。和你的目标比起来，你如果想实现目标，你所处的环境是什么样的？你的自身是什么样的情况？你有怎么样的工具和条件，然后你再去想这些事情。如果你脱离了这一切，想说我要变成这个样子，是不太可能做得到的。要判断在什么样的发展阶段环境，是要考量的第一方面的原因。

我以前和同事做过交流，大家在聊很多典型的MNC，更多地在分析利润情况、运营情况，很少去分析资金。为什么？第一点，有时候你不需要做这个事情，因为有treasury team，所以你不用管太多钱从哪里来，所以你会欠缺这方面的技能。然后有很多出自MNC的人觉得民企很混乱，从某种意义上是。很多大的MNC追根溯源是外国的民企。

为什么外国的民企很规范，中国的民企就不行？还是发展阶段的问题。当时外国的民企也混乱过，只是它混乱的阶段过去了。慢慢的规模越来越大了，流程制度越来越规范了。中国的民企是在外国民企当年刚刚萌芽的阶段。你不可以说它乱，是因为它在高速地发展。

企业的不同发展阶段有不同的侧重点

你的企业在怎么的发展阶段上，有不同的侧重点，你有没认识到你在哪个发展阶段。比如说初创期的企业可能关注现金多一些，成熟期的企业可能关注利润多一些，那如果再大一些的企业可能关注流程的规范性、内控多一些。接下来还有行业的情况。我们有很多的工具、方法道理是对的，但他们在特定行业里可能做不了。

拿汽车行业为例，在汽车的产业链里面，有供应商，有主机厂，是不是每个人都想把回款回得快一点，库存压得低一点，应付款账期拉得长一点？产业链上三个，一环接一环，（如果）大家都想这么做，大家都做成了，是不可能的。主机厂和经销商之间，主机厂要降库存就压到经销商那边去，他要加快他的回款，钱就从经销商那边来。这是循环的。钱就这么多，大家怎么分的问题。谁能做成？谁最有话语权谁最能做成。

有很多在这个产业里面居于龙头企业的能用的方法，在这个产业里的其他企业就用不了。如果你正好在这个非龙头企业里面，学会了很多龙头企业的做法，你就会把你的钱弄死，失去生存的依托。所以你要认清你的阶段是什么，你在的行业是什么地位，你能不能用这些方法。

处理好理念的冲突

接下来还有一个，理念的冲突。在这里我只想说，如果你要带领你的团队转型（或者公司，个人转型），你首先要搞清楚在你待的地方是什么样子的。比如说，在东方人的观念里面，对于加班是怎么看的？如果有一个领导带着员工一直加班，那这个团队是有战斗力的团队，这个员工是未来要做劳动模范的员工。如果很不幸的出生与MNC的人到了这种环境里面，在某种意义上说他不得不加班，也是他慢慢去融入了解的过程。

但反过来从财务内控角度说，我个人觉得加班是不对的。你为什么要加班？要么你的能力不行；要么你能力很强，给你的工作太多了，老板太信任你了，所以把所有工作给你了，你做不完也有可能。如果从大MNC内控的角度来说，你老是加班，是不是滥用公司资源呢，是不是做不好的事情呢？比如我以前刚刚到汇丰的时候，看到员工手册上写：每年必须有一个三天以上的连续休假。我后来慢慢深入看问题，其实就是想让我稍微离开这个岗位一段时间，让backup做你的工作。因为你走了才能看到你做了什么。

回过来，在不同企业里，大家对同一件事是积极的还是消极的有不同的认可方式。你在这个环境中要慢慢学会接受这种认可方式。然后你不可能一下子扭转整个公司的文化，要有一定的耐心，不能操之过急。

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