娃哈哈，咋的了？

多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：不设置副总，总裁之下直接就是“中层干部”，即销售公司、市场拓展部、策划部、企管办、生产部、财务部等各部部长。这个涉及３万人的庞大系统的指挥中枢，是宗庆后在市场中频繁跑动所形成的、平均２～３天一份的、包含着对各部门工作指示的“销售通报”。这种“头小尾大”管理体系的关键，一是“头”的市场把握力和管理控制力，二是“尾”的执行力。

娃哈哈集团在员工激励方面，认为“四种关系”是企业构造“和谐”的根本。 在此基础上，娃哈哈集团提出了一个“家文化”的理念，即“凝聚小家、发展大家、报效国家”。

  遵循这个理念，集团对职工生活上给予关心、工作上给予帮助、管理上以人为本，处处体现人性关怀。版权归属于123图书馆123.tsg.com

品牌文化方面：同为民族企业，娃哈哈与汇源相比，品牌历史文化不相上下。

但是相对于百事可乐，可口可乐，雀巢等国外企业，娃哈哈企业及品牌的历史文化内涵缺乏。

品牌运作方面： 相对与两乐的百年品牌运作经验，娃哈哈的品牌管理处于初级阶段，娃哈哈品牌只有知名度，谈不上美誉度和忠诚度。“不要太夸大品牌的无形价值，品牌是依附在产品上的”在娃哈哈实用主义品牌观中，品牌远远没有上升到战略的高度，仅仅是为产品服务的策略而已。先出产品，后定品牌，品牌为产品服务。