导读：如何达到年薪从30万到180万的大幅攀升？听听霸气OD怎么说。
微课分享｜白睿
编辑整理｜云学堂
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7月19日，白睿老师作客“培你说说”的直播平台，分享了OD在组织中应运而生的必然性以及HR进阶OD的必备技能等，本文整理了直播精华观点供HR们学习探讨，以下为直播要点。
在人力资源管理中，OD（组织发展）无疑是最难的模块。因此近年来，OD的职位薪酬从30万起一直升到了180万。
做过一个不完全统计，在2017年的11月到12月一个月内，在某聘网这一家网站上，全国有200个年薪50-100万的OD总监岗位需求。
今天我们就来探究OD的奥秘，什么是OD？为什么它的薪资水平会比人力资源其他职位高出一些？
开场之前，先给大家分享一个实际工作中的案例。看看这种情况是否普遍存在，然后我们再探讨其管理本质。
这是一个简单的组织架构图，我们称之为科层制，也就是直线职能型的组织架构。这也是最为常见的组织架构图。
这样的组织架构体现的是层级的控制性的命令体系，就是你做的事情是由领导的命令决定，你的任务是由领导布置的，你的验收和评价，都是你的上级领导做出的。
底层员工如果发生一些信息的交互，一般会层层上报，最后由分管领导审批完成。更复杂的情况是，下级有请求的时候，相关人员要开会讨论，随之出现互相推托，逃避责任的情况。
在当下直线职能组织架构中，这些都是常见的现象，为什么会出现这么多问题？而我们识别出问题后，又束手无策？
这是因为：
1.在确立的科层制行政管理控制体系后，企业组织运营体系就是一个层级的控制型的命令体系（所谓控制型命令体系，即组织管理层面以控制、协调性工作为主）。
2.运营管理中缺少时间尺度，主要依靠领导确定；
3.重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍。
这样我们就知道人力资源为什么天天开会、沟通、督促、邮件交互、电话、冲突、争论……做这一系列控制、协调工作。
所以，一个企业人力资源80%的问题都不是人力资源问题，而是组织问题。
还有很多这种现象都在我们周边每时每刻存在着、发生着。这就是我们管理说的“组织浪费”。
组织浪费的七个方面
直线职能部门下出现的一些问题，我们称之为组织浪费。
1. 低效浪费
2. 等待浪费
3. 管理成本浪费
4. 失职浪费
5. 无序浪费
6. 闲置浪费
7. 协调不一浪费
组织发展（OD）就是来解决组织浪费的。
组织发展是两个层面的事，一个是战略层面的事情，一个是运营层面的事情。只有解决了这两个事情，才能真正达到组织的高效率，即组织的有效性。
什么是组织发展？
组织发展在历史上，有30多个定义，我更认同这个定义：以组织的有效性为目的，结合战略思维、流程、技巧、权术等四个层面来干预策略的职能体系。这里组织的有效性，指组织的效率、效能等等。
目的和方法都规定了出来，这就为OD指名了工作方向。
所以，OD主要专业是组织发展学。组织发展学其本质是关于管理变化变革的。强调个人、团队、组织以及社会等层面变革的重要性，只要这种变革是为了提升生产率或者经济效益、改善工作环境与条件、实现员工福祉为目的的，都是组织发展中的主要内容。它是涵盖面非常广阔的一种企业变革发展的专业。大致包含了几项内容：
组织评估与诊断
行动计划与干预
个体干预设计
团队干预设计
流程干预设计
组织干预设计
过程与结果评价
职业道德与价值观
这些专业在传统的人力资源模块中有较少的涉及，是专项解决问题的项目管理。组织发展（OD）能够对企业的问题较为系统地提供解决方案。
组织发展学独立于管理学之中，是人力资源管理中的高阶内容，拥有一定的理论基础，因此可以独立成为一门子学科，成就OD实践者的理论高度。
组织发展经理的定位
组织发展经理和组织发展总监在组织中处于三支柱的COE团队里。组织发展总监，有可能是COE团队的负责人，也有可能是COE团队组织发展分管的最高领导，他下面是TED、LD，以及C&B、OC这几个岗位。他的下属几乎是没有的，因此组织发展里面可能都是精英的团队。
组织发展经理的岗位职责
全面负责组织发展部的工作，配合领导做好组织发展规划和组织优化调整，建立企业竞争力模型；
负责公司领导力建设、人才梯队建设、素质模型建设、导师制建设等管理专项的全面实施管理；
负责公司干部选拔、晋升、淘汰管理机制的制定，完善公司用人任职资格标准体系；
负责企业文化推进项目的实施、优化和完善，提升组织氛围。
组织发展经理的五项必备技能
组织发展经理在组织发展的知识和领域中，要必备五个技能：薪酬设计、培训发展、人事基础、招聘管理、绩效管理。
其中的招聘工作也是组织发展经理应当涉足的，招聘的效率、渠道、数据分析，以及招聘的升级，就是我们雇主品牌的管理，都是需要组织发展来进行干预的，包括人事的基础都需要懂一些。
组织发展策略五类型
① 回避。可能包括退出一条产品线、拒绝向一个新的地区时长拓展，或者卖掉一个分部。
② 降低。采取措施降低风险的可能性或影响，或者同时降低两者，涉及各种日常的经营决策。
③ 通过转移来降低成本的可能性活影响，或者分担出一部分成本，常见的是外包活动。
④ 承受。不采取任何措施。
⑤ 干预。运用行政权力对组织有关管理行为管理活动所进行的管理行为强制。
组织如何扁平化变革
很多组织发展经理的第一项任务，都是对组织进行扁平化。扁平化的过程，就是应用很多的组织发展策略，如干预、分担、回避等等。组织扁平化热度飙升的源头就在于小米对扁平化的应用。
小米的扁平化管理模式
小米刚成立初期，就是把我们常规的五个层级砍到三个层级。从创始人到普通员工只有三个层级，这样是非常有效率的，权力的中心下移，提高的是决策的效率，从而让企业更快速地发展。
因此，很多企业盲目地效仿小米的这个模式，追求组织扁平化，其中有一个问题，就是我们企业在哪一个阶段，学习的是哪一阶段的小米，哪一阶段的阿里巴巴，哪一阶段的华为，而不要盲目地进行照搬。
我们在创业的初期可以采用这种模式，当我们发展成为一个非常庞大的集团公司，组织架构也会随之变化得非常复杂。
控制幅度的对比
在组织中一个人管多少人比较合适？古典管理学告诉我们，五到七个人，尤其是高管人员管理的更少，五到七个人就很多了，因为他的领域不一样。管理幅度和管理层级是由几个方面决定的：管理者的能力、下属的成熟度、工作的标准化、工作条件、工作环境变化。
我们在做组织发展设计的时候，一定要考虑各项维度，以及它们对我们的影响，不要简单地进行一些干预策略，要综合地判断问题，尤其在扁平化阶段，我们要考虑两个事情，管理层次和管理幅度。这两个也是组织设计中的关键维度。
组织发展变革的时机
这张图表示了一个企业的生命发展周期，一个企业从出生到死亡经历的一些时期。跟我们人一样，从幼儿期、青春期、高速发展期，最后到衰退，到企业的消失。那么组织发展工作在企业的哪一个时期施加作用呢？其实并没有一个准确的答案，每个人说出自己的原因，说出自己的特点，自然会领悟到组织发展的魅力和真谛。
发明官僚制（可以理解为直线职能型）的韦伯本人后来也批评官僚制这一组织工具。他感到官僚制虽然不可避免，但它确实可能扼杀企业家精神和资本主义精神。他说：“早晚有一天世界上会充满了齿轮和螺丝钉式的芸芸众生，他们紧紧地抓住自己的职位，处心积虑、不顾一切地渴望沿着官僚化的等级层次阶梯往上爬，一想到这种可怕的前景就令人不寒而栗”。作为职业经理人的我们，可以拿起OD这个武器，在组织有效性的目标下努力前行。
白睿 简介
上市公司集团 OD 总监、曾任控股集团 HRD、资深人力资源咨询顾问。
国外知名大学 MBA 毕业，拥有丰富的外资和内资企业管理工作经验和咨询背景。
对企业的全面经营管理、战略管理、组织结构、薪酬绩效、人才发展等方面具有前瞻性理解和全面的咨询实践。
专著《人力资源全程实操指南》
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◆ 本文根据白睿老师在“培你说说”的直播分享整理，转载请联系我们。