导读：
我们正处于一个信息爆炸的年代，也是时代飞速发展的时期，传统的管理模式和方法已经远远不能满足现代企业的要求，管理的创新也已经远远落后于产品的创新、市场的创新和技术的创新。全球的组织管理面临着新的挑战。
本书中，世界著名管理思想家和策略大师加里.哈默向我们分析与揭晓了未来管理模式的诸多内涵。和其他创新一样，管理创新本来就是一个没有终点的过程。面对不同国家，不同人群和不同行业的管理方式和方法也不尽相同，作者只提供了一些思考的工具帮助管理者形成对管理的新认识，并进行自己的管理创新。
目录：
第一章：传统管理的终结
第二章：管理创新的魔力
第三章：新世纪里公司将面临的艰巨挑战
第四章：管理创新实践案例之一
第五章：管理创新实践案例之二
第六章：突破管理思维
第七章：接纳新规则
第八章：在边缘中学习
结语
第一章：传统管理的终结
我们正处于21世纪初期，但很不幸的是很多组织的管理者还在采用19世纪的管理哲学和20世纪的管理方法和流程。来源于工业时代的管理模式已经远远跟不上现在的企业发展和社会变革。
今天的管理面临的挑战：
1：各领域的发展速度更快，导致各领域的组织的所谓竞争优势比过去消失得更快。也就是说，当前的企业需要更快的迭代。不管是产品、技术还是管理。
2：不断创新的技术和信息化的普及，让行业门槛更低。行业垄断局面被打破，自由竞争成为主旋律。
3：产业的垂直一体化程度降低，横向协助加强，意味着组织自我控制命运的能力减弱，一个组织能完整控制整个产业链的时代一去不复返了。
4：随着数字化产品的快速普及，极低的边际成本导致免费时代，甚至个别行业的补贴时代来临。依靠创造和出售知识产权生成的公司收到了威胁。
5：互联网的海量信息和云计算等普及，消费者逐渐掌握主动权，用户为中心的消费模式逐渐形成。
6：快速发展的互联网技术，和充裕的资本助力。推动行业发展和创新能力加强。企业的战略周期缩短。
第二章：管理创新的魔力
从过去工业发展史和军事发展史来看，管理模式的进步往往导致竞争力的转移，给那些管理模式和方法领先的企业带来了持续的竞争力。作者列举了比如通用公司因为其创建了“工业实验室”，完善了爱迪生的大部分发明成果，成为20世纪拥有专利最多的公司，也给企业发展带来了持续的竞争力。另外，保洁公司的品牌模式和丰田公司的管理管理（TPS），让企业运作更加高效，也带来了企业持续竞争力的提升。
创新包括很多层次：运营创新、产品创新、战略创新、管理创新。尽管每个层次都有创新，但是层次越高的创新对企业带来的价值也就越大，比如已经管理创新的企业对手很难短时间内模仿，因此管理创新可以建立持续一段比较长时间的竞争力，相对于技术创新或者产品创新，行业复制的成本相对较低，所以其竞争力持久性不会太长。
管理创新要转变为一种竞争优势，至少需要满足三个条件中的一个或者更多。
第一：创新根据的是新颖的管理原理，对一些传统的信条进行了挑战。
第二：创新的是系统化的，包括流程和方法。
第三：创新不懈，随着时间的变迁而不断升级。
第三章：新世纪里公司将面临的艰巨挑战
在新世纪里所有公司都面临三项艰巨的挑战
挑战之一：创建一个能够迅速自我调整的公司
永远不变的是变化是这个时代企业的明显特征，对公司而言，我们需要解决一个关键问题：我们能否和周围世界同步快速变化，也就是企业是否能对瞬息万变的市场环境做出可以足够迅速的反映。管理者应该规避的主要误区包括：
1：我们不仅仅需要更新的只是产品和商业模式，管理理念和模式的更新其实非常重要。
2：只关注投资回报率和成功率的项目、方案，忽视很多潜力的创新种子，导致缺乏新的战略选择。
3：受现金预算和管理职能等限制，公司的资源分配不够灵活，资源的投入往往只关注现有项目，没有对新的创新的项目关注度不够。
挑战之二：让创新成为每人每天的工作
对于有真正有创新能力的员工，传统的管理者存在很多误区和偏见。
1：普遍认为创新是技术和新产品部门的事情，大部分员工不会考虑去创新。
2：创新是一项特殊能力，只有少数员工拥有，大部分员工是欠缺的。
3：在追求效率的工程中，员工根本没有时间去创新。
挑战之三：创造员工愿意发挥最佳表现的公司
大部分公司的管理模式让员工媒体只是按照固定的模式工作，每天他们被各种流程、制度和规范限制和制约着，他们的进取心和创新能力被抹杀，管理工具可以让员工更服从、更勤奋，但无法让员工更有激情、更忠诚。管理太多、层级太多、限制太多。这些都是一般企业管理的通病。
第四章：管理创新实践案例之一：美国全食超市，改变食品零售业的游戏规则
美国全食超时在全美拥有194家分店，每年销售额接近60亿美元，每平米营业收入900美元，是这比同行业对手的2倍，2002到2007年间，开业至少一年以上的单店销售收入指标年平均增长11%，这也是同行业对手的3倍。其在股市的投资回报率远远高于竞争对手。
全食超时的管理模式：
1：他们基于一个简单的理念，人们愿意为有利于健康有利于环保和品位的商品支付更高的价格。
2：以每个门店为一个团队管理，小团队负责所有核心的经营决策，包括产品定价、商品陈列和促销政策等。每个门店有高度责任感和自主权。
3：新进员工对每个岗位都进行试用。试用员工的去留由全员投票决定。
4：每个团队作为一个利润中心运作，以劳动产出进行绩效评估。每个员工都了解本店利润水平，高度透明和信任。激发员工的积极性和责任感。
5：以公司的使命“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”凝聚三万员工，让其成为一个有使命感的团队。
第五章：管理创新实践案例之二：美国戈尔公司，人人可创新，人人可领导
美国戈尔公司年销售额21亿美元，全球45个工厂超过8000名员工，企业保持50年的增长，没有一年亏损，该公司的管理模式：
1：和互联网公司一样，他们没有过多的层级，没有头衔，没有老板，人人都称之为合伙人，扁平化管理，信息能够多向交流。
2：公司没有老板，但有足够的团队领导，团队执行力和责任心高，建立了一个可信任和相互监督的组织。
3：拥有实验的自由，每个人每周有半天自娱自乐的时间，能够给员工足够的创新空间和时间。同时也使公司培养了世界一流的专业人才去开发创新产品。
4：自发承诺，而不是分配任务和被动接受工作。自发承诺很多时候比被动服从更有价值，每个人都像合伙人一个工作，每一个合伙人每年都会收到一个综合评估，来自共事的20名同事。评估分值越高，薪酬越高。
5：不屈不挠，反对盲目冒险。公司包容所有的创新试验，一个具有潜力的项目可以一直尝试，只要他能吸引一部分合伙人的兴趣，同时，在项目不确定的情况下，公司绝不盲目下注。
第六章：突破管理思维
质疑传统、怀疑和谦虚都是管理创新者的重要品质，为了给管理创新创造空间，就需要系统解构那些新观念的传统管理。
问对问题。发现管理教条就需要问对问题，大部分组织通过详尽的角色定义、标准化操作程序、严格的监督与考核、最小化自由时间和不断评估总结来实现统一纪律。这些管理方式虽然统一了员工的纪律，但是也束缚了员工的主动性和创造性和热情。那么有没一种方式可以有更好的结果呢？
只要做到以下几点：
1：一线员工对结果负责。
2：小组成员可以了解实时业绩数据。
3：小组成员对影响业绩结果的关键变量有决策权。
4：成果、薪酬和奖励紧密结合。
积极偏离。大多数管理者坚信，没有管理者就无法进行管理。但是如果员工可以做到自我管理，我们就不需要管理者，至少不需要那么多了。在前工业化时期，农民和工匠们享受着与顾客之间的亲密关系。每天可以收到顾客真实的反馈，随时调整策略，他们通过观察到的结果而努力改善效果。其实、员工并不缺乏智慧和经验，他们缺乏的是信息和机会。
第七章：接纳新规则
当代的很多管理实践和规范其实是建立在少量的核心规则基础之上，比如标准化、专业化、等级制度、目标共识、规划和控制等。他们的长期应用带量了整个工业时代的经济繁荣。简单来说，这些规则目的就是提升效率，提高生产力。但从内在而言，它们更符合管理者的目标：可预测性。
人们不可能用旧的规则来解决新的问题，我们需要一些新的管理理论。需要高适应性、创新性和协调性的集合管理方式。
我们来看看最具活力的城市具有哪些可以借鉴的特征。
1：差异带来创造力。创意一族更愿意待在包容性和高差异性高的城市，并能吸引更多的创新资本，或者引发更多的科技和文化创新。必然纽约、巴黎等城市聚集了不同种族，阶层，文化和技能的人在一起，碰撞出了创新的火花，触发了创造的连锁反应。
2：有组织地创造偶遇的机会。城市的使命就是为不同的人群提供更多可以交互的机会。所以类似的理论在越来越多的创业公司，去掉部门强，让不同职能的员工在一起工作，并增设咖啡吧和台球桌便于员工随时交流。
3：大城市优于小城镇。大城市能容纳不同的价值观，释放离奇的热情，为冒险者带来探索自身才能的机会。
创意城市的崛起告诉我们，作为一个管理创新者，你必须确保管理系统不是在削弱区域柔性和员工的成长，它们是创建适应性组织的核心。
第八章：在边缘学习
有一句话这么说“如果你站在主流之中，你就不可能看到未来”。
管理者不应该是墨守成规的。如果我们要寻求管理的突破，首先就要认识那些令人困惑而百思不解的管理问题，然后去探索已经提出了的新的解决方案或者提供了备选方案的奇特组织。
结语
本书的目的不是对未来管理方式的预测，而是帮助我们认识到管理与组织创新已经大大落后于技术创新。通过管理创新可以为自身赢得极大的竞争优势，公司可以不断扩张个人和组织的边缘，实现更好的业绩，这也是管理创新的核心目标。
迅速发展的互联网、不但颠覆了旧的商业模式，也将彻底改变人们习惯的管理模式。如果不改变管理基因，那么用网络来变革管理的力量也将无从发挥。