07 唯一的出路
我没和他们共进午餐，我需要时间思考。唐纳凡已将库存量减少了五十天，而且还会再继续减下去。在营运上这绝对合理，但却存在一个问题，一个大问题：减少成品库存对公司的价值在短期内会有不良的影响。
在会计帐面上，成品是以其成本来作帐，即经由成本会计算出的成本。这表示成品库存不是以原料价值作帐，而是以原料加工附加价值（即人工及其他开支）来作帐。我们减少成品库存的同时，也会减少附加价值，自然也就会降低公司最后的价值。
我试着算出唐纳凡公司的数字。他大概会减少五十天的库存量。他的公司现在每年的销售量大概在一亿八千万美元左右，那五十天的销售量即代表大约二千五百万美元。不过，在会计帐面上，我不会看到存货减少了二千五百万美元的记录，因为会计簿上用的是成本价而不是销售价。我大概会看到存货减少了一千七百万美元。而对利润的影响呢？我得从这个数目减去我所付出的原材料费，即差不多七百万。我的天，他的损失会增加一千万美金！
我试着不要太惊慌。当然，这些都只是帐面上的数字，成本会计造成的歪曲现象；以后可以用真正的金钱弥补过来，可以从减少过期品省下来的钱，以及希望从增加的销售中弥补过来。但是我如何向可能的买主解释这一切呢？即使他全部了解，他也会装作不了解，因为这正好给他一张杀价的王牌。
换个角度来看，有没有好处呢？这样一来，过期品会减少，存货减少以后，推出新产品不会造成旧存货完全报销。数量有多少呢？我看一下唐纳凡的预估。他预估会有一千八百万美元的成品要报废，他有没有把减少的存货考虑进去？我拿出他去年的结算来看。没有，谢天谢地。去年也是一千八百万，他只是逐年照抄而已。
如果存货减少百分之五十，报废的产品会更少。而且当一半的产品都集中在一个地方的时候，要查看新产品的表现要比该产品分散在全国各地时简单多了。
好，那这又代表什么意思呢？唐纳凡可以因为不需要报废的产品数目提高，而改善帐面数字，即差不多一个月一百万美金，一年就有一千二百万，我愈晚出售公司，帐面数字就愈好。如果我能延至年底┄┄不过，这是不可能的。
买主的查帐员什么时候会用放大镜来稽查我们呢？即使我用尽各种把戏来拖延，最多也不会拖过两、三个月。天呀，那刚好是最糟的时候：那时候存货才刚开始减少，但是报废品减少的效应还不显著。
真可恶！我该怎么办呢？要卖一家收支几乎相抵的公司是一回事。要卖一家营业额有一亿八千万美元，亏损却高达一千万美元的公司又完全是另一回事了。要唐纳凡改回原来的配销制度，不可能。再说也没用。唐纳凡和史黛西说得没错，如果我们在换手前无法找出让获利大增的方法，我们就劫数难逃了。我、他们、还有公司，都将一败涂地。
我们必须找出一个快速提高销售的方法，这是唯一的出路，而且我们不能依照常规进行。彼德无法购买急需的先进印刷机，唐纳凡没有时间逐步改进他的研发技术部门，我们必须进行更快速的改革。这些天杀的华尔街食人鲨把这些压力加在我们身上，他们为什么不能放我们一马呢？
他们吃完午餐回来了。
罗哥，唐恩开始说：吃中饭时，我们讨论了一下唐纳凡的新配销系统对盈利的影响。
相当悲惨。我以平常的音调说。
那么，你也注意到了，唐恩说，有点失望的样子。
你期待什么？你以为他不会注意到吗？唐纳凡回他几句，然后转向我说：我该怎么办？不管它，还是增加我的中央库存？你知道以我多余的产能，轻易就可以办得到。
我想了一分钟。和区域库存相反，增加唐纳凡的中央库存，不会伤及唐纳凡快速回应商店需求的能力。对新产品的推出会有影响，但影响不大。另一方面，我们也不会因为会计上对存货的算法，而降低了公司价值。这个诱惑还蛮大的。
不，唐纳凡，不管它，照计划办。我决定。
我想你大概会这么决定。你从来不想走捷径，玩数字游戏。不过，我想我还是应该问声。
多谢。好了，史黛西，到你了。
令人惊讶的是，当你看一下概况时，两家公司好象没有多大的差别。她说道。我也一样，去年我的产能也过剩；我们产能过剩的情况还甚于唐纳凡。但我们真正的问题，你可能也猜到了，是在销售。
你知道，她继续说，我们的销售对象不是商店，而是需要用到高压蒸气的业者。我们这行科技进步快速，新产品愈来愈多。不过和唐纳凡的情形不同的是，我们有些机器的设计已有十年历史了。问题是，目前的竞争激烈到为了要渗透市场，我们常常必须以原料价卖出基本配备，只能靠后续附加的配备及零件来赚钱。这些东西价钱都还很好。
你的备用零件供应顺畅吗？唐恩问道。
不，不顺畅。史黛西坦白回答：一点都不顺畅。我们到处都看见堆积如山的零件，但是通常却无法在正确的地方找到正确的零件。然后总是有一堆客户追着我们要零件。
唐纳凡的配销系统能帮得上忙吗？
可能可以。这是为什么我会向他要逻辑树状图。我们还会需要进行很多调整；我们的状况不同。百分之九十的出货率对我们而言还不够。你知道，当客户需要一个零件，我们无法立即给他们的话，就会造成他们的运作停摆。我必须将我们的出货率从现在的百分之九十五提高到几乎百分之百。
很明显我们可以做得更好。我们必须检查区域仓库的库存量。我想，唐纳凡的构想应该可以大幅改善我们的表现。她转向我，补充道：但罗哥，改善零件服务还不足以解决我的销售问题。我需要一个突破性的点子。
你刚说零件的价格利润蛮高的。唐恩迟疑地说。
没错，我说过。史黛西确认。当她发现唐恩不愿继续说下去，便鼓励他：继续说啊！很多时候，局外人反而可以想出困在里面的人看不到的点子。
也可能没什么。唐恩继续说：不过我在想，你以原料价格卖基本配备给客户，只是为了能敲开客户的大门。
这样说也没错。
这不是表示，卖基本配备给客户的厂商就能垄断客户所需零件的货源？唐恩听起来有自信多了。
你说得完全正确。史黛西回答：每家公司的系统都有其独特的设计，你卖基本配备给客户之后，他就得向你购买附加配备及零件。
那么你能不能拿到竞争者的设计图？我想技术上你应该制造得出来。产品之间的差别应该不会大到你无法制造出他们的零件。
这就是你的意思！史黛西有点失望的感觉。唐恩，回答你的问题，我们不仅能拿到竞争厂商的设计，而且也拿到过。是的，我们在技术上、法律上都可以生产他们的零件。那么，你的建议是┄┄？
你可以把零件卖给他们的客户，他的自信降低不少。不过，很显然你以前曾经想过这个做法，但为什么行不通呢？
很简单，唐恩。她解释：他们的客户为什么要向我们买？因为我们的价钱比较低吗？
啊，我知道了。唐恩插进来，然后你的竞争敌手也会对你做同样的事，然后就是一场价格大战。
而我们要不惜任何代价避免的，正是价格战。史黛西下了结论。
抱歉，这是个笨主意。
没有那么笨。史黛西对他微笑道：如果我们成功地采用类似唐纳凡的配销系统，而且有时间在零件供应上建立响亮的名声，那么你的点子或许可行。问题是，要建立这样的名声需要几年的时间，而我们只有几个月。
伙伴们，我慢慢地说：我们需要的是行销的点子，可以突显我们、让我们的产品比竞争厂商的产品更具吸引力，而且能快速执行的点子。
对。史黛西说：但我们不能冒险降价。
这表示，我补充：这些点子只能利用我们现有的产品。或许可以有些更改，但不多。
对。唐纳凡附和着，我们需要真正突破性的点子。
对。我对自己说：三个点子，一家公司一个。
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