为什么散落各地的购物中心会变得“千 Mall 一面”？为什么传统购物中心就像是“成人日托中心”，无法取悦天生“反骨”的新生代？如果消费是一种自我表达，胜出的为何是价格亲民的小众品牌？
什么是“购物”？
你有多久没有逛商场了？现在，你将如何进行“购物”这项活动？
在电商与实体店纷争的上半场，电商来势凶猛。但到了下半场，随着线上渗透率、到达率趋近饱和，我们看到了线下布局的起色。
电商发展多年，仅占零售总额的 15%。2016 年，电商零售增速首次低于 30%。严重的同质化与流量瓶颈，将使增速进一步下滑。
线上零售消费年增长率
在新布局中，实体店存在的意义被彻底重新考虑，“个性化”和“消费体验”不可或缺。
购物不仅是简单获取生活必需品，不仅是点击鼠标或“拿起就走”——径直走到货架前，拿起东西就去付账，而是一场需要调动视觉、触觉、嗅觉、味觉、听觉的感官之旅，场景中的种种因素，都可以成为购买与否的决策依据。
电商的出现倒逼实体店重新调整，伴随消费升级和体验需求，实体店迎来更多发展空间和变革机会。
线下零售消费年增长率
经过网购的教育，新生代购物反而“比任何时候都更依赖于试用和触摸”。
总结美国购物中心发展史，可分为3个主要世代：
第1代：来自欧洲的 Downtown 百货商店形态；
第2代：“汽车工业大繁荣 + 郊区化居住模式”产生的郊区大型盒子式购物中心形态；
第3代：网络经济发展和线上购物竞争的刺激下，产生更强调购物环境与体验的改良盒子形态。
购物中心 = “成人日托中心”
洛杉矶是美国经济和文化领域的第二中心城市，仅次于纽约。平坦的地形和广阔的土地资源，让这个城市在上百年的发展历程中一直以“摊大饼”的模式向外扩散。
在这里，购物中心的发展以“郊区大尺度拿地 + 大规模盒子式商业开发”为主。
购物中心建成后接通城市路网，以家庭为单位的机动车便利可达。消费者往往会采取集中式购物：在到达购物中心后，进行购物、餐饮、娱乐等一系列时长在半天以上的消费活动。
早期美国郊区式盒子Mall的典型形象
这种模式，以标准化的产品逻辑迅速填补了居民日常的消费与娱乐需求。中国国内经济的高速发展及其带来的城市外扩，连带促成土地出让、开发商拿地，随后修建吃喝玩乐一体化的盒子购物中心模式，在某种程度上是对洛杉矶模式的复制。
只要走进商场，从一、二层的服饰鞋包品牌，到上层的各色餐饮，大体量的影厅、游戏厅等，均如出一辙。
这种模式化的购物中心为居民打发时间提供了类似“全年龄日托中心”的服务。我们可以将这类购物中心理解为一个消磨时光的去处，无论其内部业态具体如何构成，都可以归结为商家为了留住顾客、获取利润而设立的“日托中心”。
在美国，进入千禧年之后，“日托中心”模式显露出了疲态。诸如梅西百货一类的传统连锁百货商店大规模撤店，失去了对新一代消费群体的吸引力。
中国购物中心近几年如火如荼，可视为滞后于西方商业成熟市场的一种表现。原因在于人口红利所带动的需求尚未饱和；购物中心带来的新奇体验距离疲劳期还有一段时间。
但即便如此，购物中心“千 MALL 一面”、建设过剩或经营惨淡的现象也并不罕见。
缺乏税制约束的网络经济和孱弱的内需需求，双面夹击着国内实体商业经济。考虑到这一点，未来传统购物中心的衰落趋势，在斜率上将远比发达国家来的陡峭。
危机下，开发商纷纷围绕消费体验升级、个性化业态等模式改造。这种思路在美国近十几年的商业图景中清晰可见，几乎每个城市的大型购物中心都在近 10 年内进行过一次大的升级。
曾经作为绝对主力店存在的梅西百货，这几年关闭了上百家门店
随后，我们发现，原本就相对成功的购物中心，在升级后继续保持着优势地位，而原本就在竞争中处于不利地位的，则难以通过硬件或设施升级来翻身。
城市的地域、人口、消费力、历史等多种因素，决定了某些购物中心可以在传统的路线上屹立不倒，而大部分却无法摆脱走下坡路的局面。
总结“日托中心”式微的原因，主要有以下几点：
前信息时代，购物为满足消费者刚性需求而存在，网络化时代，这部分需求大量被线上购物取代；
商场内的品牌被国家级甚至世界级的连锁品牌占据，同质化不可避免地导致消费疲劳；
宏观上，全球经济进入一个相当长的低谷与调整周期，消费乏力。
为什么无法取悦“新生代”？
问题必须落回到“新的商业模式项目在哪”上。这需要我们从商业地产实际项目操盘的角度寻找合适的案例进行分析，研究成功的商业地产开发商如何看待品牌、商户、消费者以及营销模式。
Shaheen Sadeghi是一位洛杉矶地区的传奇商业地产操盘者，以“AntiMall”（反购物中心）为口号。从九十年初到现今，他身体力行地践行了三个商业项目。从中，我们可以清晰地看到在购物中心解体的时代，怎么做才能够吸引新一代消费者。
Shaheen 毕业于纽约普拉特艺术学院服装设计专业。90 年代初，他进入一家时尚运动品牌公司，负责设计与营销。这使他同时具备了时尚从业者对商品与消费的敏锐把握，和公司操盘者所需要的商业经验。
他很快意识到“文化转移”现象（Massive Cultural Shift）的存在：Buffums、Broadway 等大型连锁百货纷纷破产倒闭。传统购物中心在如何取悦新时代的消费族群上迷失了方向。
Shaheen 毕业于纽约普拉特艺术学院（Pratt Institute）服装设计系
Shaheen 创立了商业开发公司 LAB Holding LLC，标榜性地称呼自己为“Curator of Cool”（酷潮策展人）。在商业地产领域，这是一个非常超前且精到的用语。
商业操盘手的一大任务在于招商，让商户填满商场并如期开业。Shaheen 不以“入驻商家”的角度，而以“展品征集”的角度来看待商户，不是为了购物中心寻找商家，而是为了展示性项目寻找展示品。
词语置换的背后是目的性的根本转变：不做一个消费性的购物场所，而要是做一个文化性的展览。
Shaheen 提到：“年轻的消费者对步入一个全空调环境的购物中心不感兴趣。他们不再想在百货中心游荡，为了寻找一条牛仔裤而坐几层扶梯穿过各种分门别类的商品区。如果你问一个社区的年轻人，把你家附近的购物中心拆除，改成一座公园会如何？大部分人的回答是我不关心。”
传统商场的思路是：我这里提供了你需要的商品，为了获得它，你必须穿过一堆你不需要的商品，进而产生你计划之外的购买可能性。而在网络消费时代，这种小算盘瓦解了。一个网上点击购买的步骤，就能够击溃繁琐的体验。
消费是一种自我表达
如何做？Shaheen 给出的答案的“做文化”。他将文化属性对于商业购物中心的重要性提高到核心地位，喊出“Culture is new currency”（文化即通货）响亮口号。
这里的文化有非常多维的理解：万达广场把立面做成青花瓷器，是一种文化；商场节庆主题元素的活动包装，也可以被称为是一种文化；建筑文化、品牌文化更是不胜枚举。
不过，共通的一点是，文化本身必须从非常具体的“怎么做”和“做什么”的角度加以诠释，而非仅仅是一个抽象的概念。
万达广场的青花瓷立面
在 Shaheen 看来，所谓“有文化”，是一个项目可以让目标客群借助项目本身来标榜“我就是我”。如果一种文化不能成为值得捍卫的自我定位和表达，那它就不是一种值得夸耀的文化。
Shaheen 说：“消费不再是一个为了满足需要而必须做的活动，而是一种自我陈述与表达。”从这个角度，做了青花瓷主题立面，操盘了圣诞节主题活动，都是对文化的表面理解，这些东西并不能构成一种自我陈述（statement）。
在传统商业里，“人”是一个个用于数据分析的统计因子。但商业应该研究人本身，直接从具体的人入手。
某种程度上，这对应了现今世界碎片化的需求网络——人们的需求呈现出从未有过的一种离散状态。做商业不再能够高度概括所有人的爱好，而要从分析具体客户入手，从碎片中找到位置，即建立圈层。
带着这种思路，在募集与圈层品味对应的商户（亦即展品）时，Shaheen 总是先十分具体地描述理想状态中的一个商户，再去寻找符合这个描述的“展品”，比如“一家能提供正宗地中海菜风格饮食、同时材料全部来自有机自然的餐馆”。
至于如何才能找到，Shaheen 的解决方案是“如果找不到合适的商户那就自己创立一家”。
在 1994-2012 年的 18 年间，Shaheen 在大洛杉矶地区做了几个实验性的商业项目——The Lab、The Camp 和 PackingHouse，对上述理念做出了回应。这 3 个项目秉承了一致的开发理念，每八年问世一个，在尺度上由小到大，从建筑、空间设计以及商户经营的角度，展示了一种深耕多年的商业脉络。
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