《海底捞你学不会》—到底什么学不会

   豆瓣好多评价，说这本书没深度，全是案例，更有甚者说像传销组织。我倒觉得这种方式很适读。先讲案例，海底捞内部感人的、励志的故事比比皆是；待读者有深刻的感性认识后，再抽丝剥茧的分析形成这些现象的管理制度体系；辅以老板及合伙人的个人成长经历，以深挖这种管理模式植根的思想源头；同时也通过事例摆明了海底捞运营中存在的弊端，以及老板张勇对此的忧虑和应对方式。

      海底捞火了十几年了，好就好在它的服务，自成一格，无人能敌，好到让人排一个多小时队也要去他们家吃。细读这本书，海底捞的管理特点，无非“授权”二字。但能放得下权力，敢于下放权力，管理者具有超然的胆魄与人生哲学，后面隐含着一整套的对于人本身的管理，能力的识别和训练，一般企业真的没法学，也学不会。

      张勇对海底捞每个门店不考核收入利润，只考核三类指标：顾客满意度，员工积极性，干部培养。他认为利润收入是门店运营的结果，等到结果都出来再干预就晚了。顾客满意度，员工积极性没有定量评定方式，都是定性评定，如何评定呢？靠巡店——上级管理人员不定时巡店。各级管理人员都要从服务员干起，这是海底捞的铁律，只有从最基层干起的管理人员才能清楚的知道怎样做对员工好，怎么做才能最大程度的达到客户满意。客户满意度员工积极性在这些服务员出身的管理人员这简直一目了然，每个人都是这么干出来的，怎么能不明白？

       客户满意度出自员工对顾客的服务，真诚自然，发自内心为顾客着想。这事做起来真的很难，难在没有一个固定标准来衡量如何算服务到位。

       店开得多了，也有店长想定个标准简化操作：多长时间为顾客换一次食碟，跟顾客聊多长时间天，制定顾客点名服务制等等。但实际操作起来，这些僵化的制度无疑都影响了海底捞的服务口碑：定时换盘和聊天很容易造成对用户的骚扰；点名服务制让服务员急于推销自己不惜肆意给用户送菜、免单，打乱整体营业秩序。

       看吧，领导考核什么，员工就干什么，固定的量化指标并不能引导员工为用户提供优质服务，而是大家疲于奔命、各显其能，为了完成指标而努力，最终损害了增加顾客满意度的终极目标。服务员是人，顾客也是人，每个人都是不同的存在，优质的服务在沟通中灵活的产生。

      员工积极性是衡量员工工作时的状态情绪，身在国企太懂得什么叫“混”了，其实每个人不用特积极，打起精神做好自己的一份事，这企业绝对蒸蒸日上。看看海底捞的员工们是如何做的，大强度的工作保证超高客流量翻台率的同时，发挥各种奇思妙想，真诚友善灵活的为顾客服务，换位思考，真正想顾客所想急顾客所急，“一桌一桌的抓顾客”；而且不光守住自己的本业，还随时对忙不过来的同事伸出援手，保证整个店是一体的，哪里都没漏洞。这是什么精神，这才是“主人翁精神”，把店当作自己的家一样全力建设，拼命维护。达到这种状态的员工还需要什么KPI考核么？又有什么样的考核，什么样的企业文化教育能够培养出这样的员工呢？

       这样的积极性由一个简单的逻辑支撑：想要员工怎样对顾客好，公司就怎样对员工好。花样翻新的服务顾客背后，是公司竭尽全力的为员工服务。除了高于一般餐饮企业的工资外，还有店里主人一般的权利，体面的工服，可口的员工餐，舒适的宿舍环境，关怀的无微不至的舍长阿姨和经理，让这些远离家乡打工的孩子们感受到了被尊重被信任的幸福。

       同时，海底捞拥有很完善的晋升培训体系，服务好能力强可以提升当领班—店长—小区经理—大区经理，一路晋升通道随时打开；服务好没能力管人的，踏踏实实做事，做到功勋员工，收入待遇也不比店长经理少；不直接服务顾客，做后勤的单有后勤的晋升通道。不得不佩服，这么多年，我们这种大型国企都没有进化出这么合理的晋升体系。只要努力工作，有尊重，有信任，有收入，有希望，苦点累点算什么？归属感企业文化唾手可得——这些本来也不是能硬规定出来的。

      要想维持海底捞的服务特色，更重要的是第三项考核指标“干部培养”。海底捞没有什么常规通用的考核指标，一层一层都是靠合格的人管理起来的，所以怎么选人，培养合格的人至关重要。培养干部看似模糊的事，在海底捞反而是定量的，首先店长想要晋级一定要把自己的店打造成一级店，怎样成为一级店呢，得有10%的员工是优秀员工才行；成为一级店，你才有资格培养店长，只有能培养店长的人才能有资格升成小区经理，之后才可能成为大区经理，如果你能在一段时间内，让80%的直接下属能力得到提升，自己才算满足“干部培养”这项考核指标。海底捞不盲目开店，培养够了合适的人，才考虑开新店，谁培养的人归谁带，基本属于一种师徒传承的培养方式，方式简单容易传神。

       如此奇特的考核方式完全是老板张勇带着人一边干一边摸索出来的，离了这套办法，竞争对手挖走了员工也带不走海底捞的服务。这套方法也完全出自张勇个人的胆识、魄力、和人生哲学，学皮毛易，学精华难。

       海底捞依旧红红火火，但也危机四伏。没有标准化的管理流程，商业规模越大，潜在的危机也就越多。服务、管理，一切都是靠人来灵活掌握控制，没法量化也就没法明确传达，造成各店之间服务差异巨大；师徒传承的管理培养方式一旦跑偏，影响面相当巨大。不管海底捞能坚持多少年立于不败之地，因为有了它，对于国内餐饮业乃至所有服务业都是个挑战，是个标杆，引领我们思考，对于员工，对于顾客，对于我们这些我们这些活生生的人，如何管理，如何服务才是更好的。