波特定律：好的领导会容错

不会“容错”的企业，就等于失去了创新的能力。


作者：Sophie 来源：世界经理人（ID：CEC_GLOBALSOURCES）
美国行为学家莱曼·波特(Lyman Porter)说：总盯着下属的错误，是一个领导者最大的错误。
“波特定律”就是由他所提出，其含义是指：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
所以，总是盯着下属的错误，结果往往会适得其反。
通用电气的杰克·韦尔奇认为，管理者过于关注员工的错误就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。
勇于尝试，意味着勇于“试错”。在当代商业社会中，社会需求与环境变化日新月异，企业需要创新才能长足发展，只有敢于试错，才能迭代发展。试错虽有风险，但不敢突破，却是更大的“错误”。
因此，不会“容错”的企业，就等于失去了创新的能力。而怎么界定“错误”的边界，怎么平衡好创新与成本，以及如何制定容错机制，才是一家企业在制定创新战略的重点。

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定义“错误”

鼓励“试错”之前，领导者必须厘清错误边界，什么错误可以接受，而什么错误是不允许的，这在企业制度中至关重要。 在企业管理中，与波特定律完全相反的观点是“零缺陷”管理。后者适用于质量管理，主要在制造业中大力推广。它的要求是，生产工作者从一开始就把工作做得准确无误，而不是依靠检验时再纠正。 这里的错误，指的是避免由于粗心等原因，而导致的工作失误，这种错误属于低级错误。而这种低级错误，在某些行业中的容忍度更低，比如医疗行业。 而本文所指的“试错”，适用范围主要在企业的创新应用层面，它只有通过不断试错，才能更快获得市场反馈，或者最终获得重大突破。 华为就是一家极具容错氛围的企业。任正非曾说，在华为，把创新做出来的人叫天才，这样的人很少。努力做创新没做出来的，叫人才，这是我们公司需要的。 正是基于这样的先进认知，任正非带领的华为始终极具破坏性创新力，产品和技术能力不仅领先行业，甚至引领全球。这种对创新的容错能力，正是一个好的领导者所必备的素质之一。

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如何做好“容错机制”

既然容错能力对于企业发展和创新不可或缺，那如何制定有效的容错机制呢？
第一、打造容错度高的组织文化 企业若想有效推行创新，容错的企业文化必不可少，包括组织模式等，都是有效推行的重要手段。 网心科技作为一家云计算科技企业，为了推行创新技术的快速迭代发展，就在组织与文化的建设上，下了不少苦功，成效也颇为明显。 陈磊是迅雷及网心科技的领头人，他曾在谷歌、微软、腾讯担任过管理职位，对行业有着深刻的洞察和见解。在他看来，身处于巨头云集、创业公司大肆兴起的云计算行业中，“小步快跑、快速迭代”，才是领跑要诀。 陈磊认为，因为网心做的事情是高度创新的云计算产品，而且难度也很大。因此必须要建立一只战斗力很强的队伍，同时让同事们对公司有极强的信任度。 为了让同事们积极创新、大胆试错，网心科技的组织管理模式是“反向管理”模式。这种模式强调淡化职位等级观念，并让决策快速反应和落地。因此，公司管理岗位的员工仅有8名。这些管理者一律向陈磊汇报，其余普通员工则向这8名管理者汇报工作。一个管理干部最多可以有200多人向陈磊汇报。
除了管理岗位上的数量设置有限，其级别设置也非常简单。这8名管理岗位的员工只设立了一个级别，也就是说，除陈磊以外，8名管理者都属平行级别。在网心，管理干部没有任何权利，他更多的是责任，要带领团队去完成业务目标。 在这样扁平化的组织架构下，不仅大幅提升了公司的管理效率，减少信息在传递过程中的错误率，并且还能让所有员工拥有自底向上的自主精神，从而彰显出一般传统互联网企业所不具备的活力与激情。

第二、培养快速有效的决策机制
错误成本高是企业裹足不前的一个重要原因。因此，创新与成本之间必须做好平衡，才能长远发展。作为一家成长型公司，如果没有有效的决策机制，来判定创新是否必要，那么就可能会陷入盲目创新，以及低效试错的旋涡之中。
但在互联网时代，试错就是最快速度的纠错，完美才是最大的成本。雷军也曾说：有机会一定要试一试，其实试错的成本并不高，而错过的成本非常高。
在硅谷创业圈，有一条金科玉律叫 “快速试错”，意思是创业公司应该尽快打造自己的产品，如果没有马上取得成功，就应该立刻放弃掉，“转型”去做一个新的产品。
蚂蚁金服的决策机制，可以说有效解决了创新与成本之间的平衡。
比如，2015年被轮岗为蚂蚁会员团队担任负责人的祖望，在第二年公布了“绿色金融”战略，最后它的落地项目是“蚂蚁森林”，这是一个谁都未曾料想到，今天会如此火爆的一个创新项目。至今为止已有5亿用户在使用它。
这是一个公益项目，调动用户参与低碳生活方式，如支付宝支付（减少了纸质单据，因而减少了二氧化碳的排放量），从而真的去种一棵树。
而这个公益项目是怎么推进成功的呢？这个方法也是蚂蚁金服诸多创新项目的主要创立方法。
一开始祖望向蚂蚁金服总裁井贤栋进行电话汇报，在获得支持后，祖望着手准备方案，推动项目开展。他组建的是一个“虚拟团队”，通过自己对这个项目的阐述，召集团他愿意参与的同事，而这个临时团队，正是基于对项目的认同所组建的。团队成员来自各个部门，都有本职工作，但会在业余时间推进项目。

从组建团队到推出蚂蚁森林，团队只花了1个月的时间。没有人知道这个项目是否会成功，但只要这个项目的带头人能够召集到合作者，一个创新的想法就开始实施了。最后，我们看到了蚂蚁森林对用户的舆论影响，无形中也增加了用户粘性。
在蚂蚁，很多创新是自下而上的，创新的氛围也是包容的。有的项目出来了，而有的项目没有出来，这都被视作正常。
第三，建立有效的考核机制 曾经一篇网传热文《绩效主义毁了索尼》，引发了很多管理者开始重视和反思公司的考核制度是否合理。而现在大行其道的谷歌OKR考核制度，就反应了当前时代在创新面前的最佳应对之道。 印集团·厦门市希尔企业管理咨询合伙人、MGSCC高管领导力教练、ISODC认证OD咨询师张馨月博士认为，OKR真正指向的是目标，而非纯粹的结果导向。因此，在设定这个目标时，就必须要有挑战性。而且，目标很可能完不成，甚至如果在回顾的时候，目标如果能百分之百的完成，就说明员工设定了一个错误的OKR。 所以，一般来说OKR的完成率在0.6左右，这是最为理想的目标设定。而这就意味着，对企业老板来讲，他必须要允许犯错，允许目标无法实现。大家可以围绕这个目标来不断回顾、试错、改进，创新。 与KPI的唯结果论不同，OKR不会为了追求结果而使得员工趋向制定保守目标，最后演变成一项毫无挑战性的工作成果。而OKR的设定，对企业与员工来说，是双赢的，它因此可以激发员工去创新和挑战。 在蚂蚁金服，有一句话叫作，今年最好的表现是明年最低的要求。在这样的目标管理，蚂蚁的自驱力极强，创新项目层出不断。


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