№.8 思考与讨论
可口可乐、高露洁、立顿、柯达、固特异、金宝汤、纳贝斯克这些品牌早在1923年就位居同品类中的第一。你能猜到77年后的2000年，这些品牌中还有哪些仍然在行业中占领领先地位。那些仍然处于领先地位的品牌，是它们的产品的确胜人一筹，在行业内无人可敌？还是有其他原因呢？
№.9 领导者如何定位（1）
昨天我们学习了定位的基础知识，了解到赢得客户心智就是赢得了市场，也初步分析了几个品牌定位的案例。今天我们一起学习《定位》一书的6-8章，看看市场领导者和跟随者应该如何定位。
一个品类的领导者应该如何定位呢？经笔者归纳，注意事项有十点：
1. 认清领导地位带来的优势
原书提到，历史数据表明第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍，第三个品牌的4倍，且这个比例不会轻易改变。
所有的实质性优势几乎都集中到了领先者手里，领导地位就是最好的差异化因素。当我们过分地把可口可乐、高露洁等公司取得的成就归功于营销的成功时，都忽略了位居第一的巨大优势。
2. 合理对待竞争对手
是什么造就了领导者？当然是跟随者。作者认为领导者不应把竞争对手赶尽杀绝，而应该让竞争对手形成一个品类以维护领导者第一的定位。历史上，不乏两家竞争对手相互死磕致两败俱伤的结局。宝丽来和柯达之争就是如此。
3. 竞争的二元定律
长远来看，市场竞争最后往往演化成两个大品牌的竞争，如可口可乐和百事可乐，耐克和阿迪达斯等。当竞争态势不明，双方都不占有明显优势的时候，正是品牌突围争夺第一的好时机。
4. 用客户而不是自己的标准确定领导地位
企业容易犯的错误之一，就是用自己的标准来确定领导地位。企业也许可以用各种专业的数据客观反映自己的实力，但对客户来说，这些都是“然并卵”。纵然你真的是行业第一，也没有必要整天将第一挂在嘴边，客户自有他的判断。
5. 不断重复，强化认知
建立领导地位的关键是抢先进入人们的心智，而维护领导地位的关键则是不断强化最初让品牌成功的概念。可口可乐曾经有一句经典的广告语：The real thing（正宗货）。作者认为这句经典的广告语适用于任何一个领导者，因为每个最先进入人们心智的产品都会被客户看作是正宗货。而一旦被客户看作是正宗货，就等于把其他同类品牌都定位为效仿品了。就像王老吉和加多宝，谁是正宗凉茶谁又是效仿品？维护并强化让品牌获得客户心智的概念可以帮助品牌走得更远。
№.10 领导者如何定位（2）
6. 抓住每一个机会
领导者往往容易骄傲自大，面对市场新动向和新趋势就好像患了企业动脉硬化症一样不肯行动。他们一方面不屑于跟随者推出的新产品，另一方面也害怕新的尝试会给自己带来失败。这种不作为正是保持领导地位的大敌。最惨痛的案例莫过于诺基亚手机的陨落。正是因为对新科技新趋势的缓慢反应，以及作为行业老大的骄傲自大，曾经拥有近2500亿美元市值的诺基亚手机在2013年被微软以71亿美元的贱价收购。
7. 产品的实力不如客户心智里的定位
领先者容易犯的典型错误，就是认为产品的实力来自于企业的实力。而事实恰好相反，企业的实力来自于产品的实力，而产品的实力来自于它们在客户心智中的定位。
8. 迅速拦截
如果竞争对手推出了新的产品，领导者的最佳应对策略就是迅速拦截，在新产品还没有在潜在客户心智中扎根前就主动拦截。作者做了一个类比，营销战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别不大，绝不要让对手摆脱你的阻拦进入开阔水面，你无法预测之后的结果，也根本不知道之后的风向。
9. 新品牌拦截策略
每一个品牌都有一个独特的定位，以便在潜在客户心智中占据一定的位置。如果使用已有的品牌拦截新产品，往往效果不佳，且容易对已有品牌的定位造成负面影响。最好的是采用新品牌拦截。例如，当年丰田为了争夺北美的豪华车市场，计划推出一款豪华车型，他们没有给新的车型起名叫“超级丰田”或者“高级丰田”，而是启用了一个新的品牌Lexus（雷克萨斯），结果获得了很好的效果。
10. 用更宽泛的名称拦截对手
纯粹的拦截行动往往很难在公司内部得到支持。管理层经常把新产品看作是现有产品的竞争对手，而不是发展机遇。例如，铁路公司会将汽运公司看作是竞争对手，但如果铁路公司将自己的名称改为运输公司，就能发现汽车运输是它的发展机遇而不是竞争对手。有时候，改一下名字能弥合竞争与机遇之间的距离，也能帮助公司积极地转变思想。
№.11 跟随者如何定位（1）
跟随者最常采用的营销战略就是效仿领导者，以为只要比领导者做得更好，就能够胜出。这样的思维违反了定位理论的基础：市场营销是一场关于心智的竞争，而非产品的竞争。
跟随者想要在竞争中胜出，最佳的战略就是在潜在客户的心智中寻找并占据一个空位。
那如何在潜在客户心智中找到空位呢？著名广告公司本顿与鲍尔斯广告公司的联合创始人威廉.本顿说：我会在大公司的业务结构里寻找薄弱环节。
要想找到空位，就必须具备逆向思考能力，反其道而行之。笔者总结出《定位》一书给出的跟随者如何定位的五条建议和三条禁忌（即五宜三禁）：
五宜是：
1. 从产品尺寸上找空位
作者举了一个经典的案例来阐述如何在产品尺寸上找空位。上世纪60年代的美国汽车市场，豪华车大行其道，汽车的大小就是身份、地位、财富的象征，各种大气豪华的汽车激烈地争夺着消费者的心智。大众却反其道而行，避开与各大汽车品牌的正面交锋，以小尺寸抢占潜在消费者心智中的空位。这则“Think Small”的大众甲壳虫汽车广告成为营销界的经典，帮助甲壳虫迅速打入美国市场，甚至改变了美国人的汽车观念。
2. 从产品价格上找空位（高价空位、低价空位）
跟随者也可以从产品价格上去寻找空位。有时高价不一定会吓跑潜在客户，低价未必就不能盈利。找准潜在客户心智中的价格空位，就有机会在竞争中胜出。
高价空位的寻找要难一些，首先必须要在一个潜在客户能够接受高价的品类里去建立高价地位；其次，要是同一品类里的第一个，用有效的品牌故事去支撑高价。
上述恒大冰泉的案例中，恒大冰泉试图在高价档位上找空位，一推出市场就将自己定位为高端矿泉水，价格在4元左右，是当时一般矿泉水的2-4倍。但恒大冰泉的这个价格定位完全违反了高价空位的两个原则：其一，矿泉水不属于潜在客户（目前中国大部分消费者）能普遍接受高价的品类。只有极少数的外国品牌，如依云，依靠深厚的品牌文化，才能维持其高价定位。若非有颠覆性的优势，高价矿泉水很难吸引到客户。其二，恒大冰泉以“长白山原始森林的深层矿泉”来讲述品牌故事，本质上和农夫山泉的千岛湖没有太大区别，难以在潜在客户心智阶梯中形成差异化的优势。结果不难预测，恒大冰泉自推出就开始亏损。同时，价格则经历了数次调低，截至2016年8月最新一次调价，500毫升装的恒大冰泉价格已调整为2元，与农夫山泉，娃哈哈矿泉水等的价格齐平。
3. 在性别上找空位
美国早期的香烟市场上，虽然抽烟的主要是男人，但并没有一家香烟公司用性别说事，大家为了拓宽市场，都希望自己变成男女皆宜的品牌。生产万宝路香烟的菲利普·莫里斯公司敏锐地捕捉到了这一存在于潜在客户心智中的空位，率先以男性形象为品牌代言，后来又决定只用牛仔，因为牛仔是男人中的男人。这一定位让万宝路香烟从众多香烟品牌中脱颖而出，成为世界上销量最大的香烟。
随后，另一香烟品牌，Virginia Slim及时抓住了女性客户的心智，成为第一个女性香烟品牌，也大获成功。
4. 在年龄上找空位
婴儿奶粉市场的竞争十分激烈，客户的心智中几乎难有空位容得下再多一个品牌。那试试成人市场？新西兰乳制品巨头恒天然集团旗下的安怡奶粉，正是从年龄上寻找市场空位，专为成年人配制含有人体骨骼健康所需的营养物质的奶粉，成为成人奶粉专家。
5. 从渠道上找空位
戴尔电脑的直接销售模式可能是从渠道上找空位的最佳案例。又或者反其道而行之，在普遍都是直销模式的品类中，是否可以通过卖场模式来和潜在消费者进行“亲密接触”，进而有效地推销产品？女生熟悉的河狸家，将美容美发美甲从商场搬到了我们家里，也是从渠道上找空位的一个成功案例。
№.12 跟随者如何定位（2）
跟随者定位的三禁：
1. 不要从公司的产品线上找空位
跟随者容易犯的一个错误是从自己的产品线出发，填补工厂里生产线上的空位，而不是填补潜在消费者心智中的空位。例如，福特汽车公司在20世纪50年代末推出了新车型埃德塞尔，旨在填补福特、水星与林肯之间的空位。而事实上，他们填补的，是生产线上的空位，而非潜在客户心智中的空位。那个时候，美国消费者对汽车的偏好逐渐从大型轿车转化为经济实惠、美观大方的小型轿车，本身就已经竞争激烈的中档大型轿车市场中，根本就没有埃德塞尔的位置。
2. 不要迷信于技术上的成功
同理，很多公司将技术成功填补的空位认为是潜在消费者心智中存在的空位，殊不知再先进的技术也无法等同于是消费者心智中的空位。不能以为利用技术的成功就可以改变消费者心智中根深蒂固的观念。亨氏公司曾经研发出了一种绿色的番茄酱并试图推出市场。结果呢？我们现在并没有在市场上看到绿色的番茄酱。问问自己，我会去买一种绿色的番茄酱吗？
3. 不要尝试满足所有人的要求
有些公司，为了拓展市场，不屑于将自己固定在某个明确的定位上。他们认为明确的定位会限制潜在消费群体，让他们失去更多的销售机会。他们想做的，是尽可能满足所有人的需求。这在物质匮乏，选择不多的年代行得通，但在产品和品牌数量数以亿计、市场竞争极为激烈的今天，不做取舍地试图满足所有人的要求，只会是死路一条。试想一下，你会买一个老中青都适用的手机，还是一款专为的年轻人设计的时尚智能手机？你会点一份融合了中国、日本、意大利口味的食物，还是单点一份扬州炒饭，或一份三文鱼寿司，又或是一碟肉酱意粉？
№.13 重新定位竞争对手（1）
虽然作者提出了领导者和跟随者定位的若干建议，但作者也承认在现今竞争如此激烈的市场中，要找到这些空位为产品成功定位，非常困难。
如果找不到空位怎么办？作者亮出了杀手锏：那就去给已经占据了消费者心智的竞争对手重新定位，以调整或排挤客户心智中的观念或产品阶梯，为自己创建空间。
一旦客户心智中旧的观念或产品阶梯被推翻，推广新的理念就会变得很容易。很多时候，潜在客户甚至会自己主动寻找一个新的观念或产品阶梯，来填补空白。
那么，重新定位竞争对手都有哪些技巧？
1. 不要害怕冲突
重新定位的关键在于从根本上动摇客户已有的观念和产品，人们喜欢看到神话的破灭。
来看看泰诺当年是怎样打败镇痛第一品牌阿司匹林的。泰诺作为一种新的镇痛药，在阿司匹林已经成为客户心智中第一镇痛品牌的时候推出，本处于劣势，但泰诺大胆地对阿司匹林进行重新定位，随后迅速上位，取代阿司匹林成为第一。泰诺在广告中如是说：
为千万不应服用阿司匹林的人着想。
如果您的胃容易不舒服，如果您有胃溃疡，如果您有哮喘、过敏或者缺铁性贫血，在服用阿司匹林之前应该请教一下医生。
幸好还有泰诺……
不要害怕冲突的潜台词是一定要精准抓住竞争对手的潜在缺陷，一击即中，否则对竞争对手的重新定位很容易演变成两个品牌之间的口水战。
2. 恰当地评论竞争对手
并不是所有对竞争对手的重新定位都要直指其缺陷，有时恰当地评论一下竞争对手，向客户呈现一些新的信息，也可以改变客户对竞争对手的认知，从而为自己创建空位。
美国本土一家瓷器生产商给自己起了一个很英国的名字：雷纳克斯（Lenox），许多消费者都以为这是英国的进口货。一家进入美国市场的英国瓷器公司，皇家道尔顿（Royal Doulton），为了打败雷纳克斯，只用了一句公正客观的评论：
皇家道尔顿，来自英国特伦河畔斯托克市的瓷器 vs 雷纳克斯，来自美国新泽西州波纳莫纳市的瓷器。
№.14 重新定位竞争对手（2）
3. 向客户呈现被忽略的信息
对产品进行仔细研究的理性消费者并不多，客户的大多数消费决策都是心智认知说了算。但如果你能呈现一些被客户忽略了的信息，特别是当这些信息能有效触碰到客户心智时，你就能成功地重新定位竞争对手。
二十世纪七十年代，品客薯片曾经在美国市场上的占有率达到18%，为了抗衡品客，美国老一代薯片品牌智慧（Wise）薯片，用一个经典的重新定位成功扭转了竞争态势。
智慧薯片在他们的电视广告中读出了两种薯片包装上的成份内容：
智慧薯片的成份是：土豆、植物油和盐。
品客薯片的成份是：脱水土豆、甘油一酸酯和甘油二酸酯、抗坏血酸、丁基烃基甲苯醚。
我打赌，看了上述成份对比，你对品客薯片的兴趣将大大降低，迫不及待想试试智慧薯片这种“纯天然”的薯片是什么味道。
事实上，智慧薯片的这个重新定位策略，让品客的市场占有率迅速下滑到10%，消费者甚至开始抱怨品客薯片“吃上去像硬纸片”。多有意思，消费者其实是在看到“油二酸酯、抗坏血酸、丁基烃基甲苯醚”这些名字之后，才开始感觉品客薯片像硬纸片的。
所以，口味，无论是审美还是味觉，都不过是人们心智的认知。
4. 让客户自己做出判断
对重新定位的一个误解是：重新定位就是对比性广告，通过文字、数字等信息告诉客户我们比竞争对手强。
绝非如此。“我们比对手强”的说法不是重新定位，你到底强不强，客户心中自有判断，由不得你替客户得出结论。客户很可能会质疑：既然你说自己这么强，为什么销量还在XX品牌之后？为什么我身边的人都在用XX而不是用你？
皇冠可乐曾做了一则广告，声称在一百万次的品尝实验中，皇冠可乐以57%对43%击败了可口可乐，以53%对47%击败了百事可乐。且不论数据的真实性，消费者的第一个反应多半是：别吹了，如果你的口味第一，怎么不见你卖得好过可口可乐和百事可乐？别用一些精选过的数字来混淆视听了！
5. 一定要在重新定位中保持诚实与公平
无论对竞争对手采取怎样的重新定位，作者强调，一定要在重新定位中保持诚实与公平。对事实肆意的扭曲和夸大，以及无端的诋毁并不能有效地打败竞争对手，反而会给自己带来极大的负面后果。
№.15 今日总结
已阅读
回到今天学习开始前我们提到的在1923年位于第一的8个品牌上，77年后，它们仍然都是行业第一。事实上，一项对1923年在25个品类中位居第一的品牌的研究发现，77年后的2000年，只有3个品牌丢失了领先地位，另外22个仍然稳居行业第一。它们的产品的确优秀，但也并非无人可敌。在客户的心智中位居第一给它们带来了极大的优势，这再次说明了“成为第一”是赢得客户心智的捷径，也是定位追求的终极目标。
接下来，一起回顾一下今天我们学习的主要知识：
领导者定位的注意事项；
跟随者定位的建议和禁忌；
如何有效地重新定位竞争对手，为自己创造空位。
关键词：
二元定律，拦截，寻找空位，逆向思考，定位对手
要点：
所有的实质性优势几乎都集中到了领先者手里，领导地位就是最好的差异化因素。
当两个巨头都不占有明显优势的时候，正是突围争夺第一的好时机。
建立领导地位的关键是抢先进入人们的心智，而维护领导地位的关键则是不断强化最初让品牌成功的概念。
领导者往往容易骄傲自大，面对市场新动向和新趋势就好像患了企业动脉硬化症一样不肯行动。他们一方面不屑于跟随者推出的新产品，另一方面也害怕新的尝试会给自己带来失败。这种不作为正是其保持领导地位的大敌。
跟随者想要在竞争中胜出，最佳的战略就是在潜在客户的心智中寻找并占据一个空位。
要想找到空位，就必须具备逆向思考能力，反其道而行之。
首先必须要在一个潜在客户能够接受高价的品类里去建立高价地位；其次，要是同一品类里用有效的品牌故事去支撑高价的第一个。
如果找不到空位给自己定位，那就去给已经占据了消费者心智的竞争对手重新定位，以调整或排挤客户心智中的观念或产品阶梯，为自己创建空间。
思考与讨论：
在帮助领导者成功定位的五个建议中，你最赞同的是哪一个？为什么？
请阐述一下跟随者能够成功定位的关键是什么，并列举三个跟随者成功定位的案例。
为什么要重新定位竞争者？怎样重新定位竞争者？