D13 薪酬管理

企业薪酬管理现行管理体系基本为“双轨制”薪酬管理方式。双轨制薪酬模式是企业对于不同 人才进行激励的两种薪酬体系，是企业现有薪酬体系无法满足企业发展和企业高端特殊人才引进而产生的，也是对企业不同岗位依据个人能力和市场价值来定的协议工资制度。

双轨制薪酬体系-轨道A：体系工资制

体系工资制度是指在企业内部划分岗位、个人能力和绩效，按照一定规则建立的工资体系，其考虑要素是某个岗位，而不是某个具体的人。

体系工资的意义是在于面对企业所有员工，即使对于外部招聘人才，只要现有薪酬体系能满足市场价值，就可以执行体系工资。确保薪酬激励对象在一个相对公平且有一定外部竞争力的薪酬体系中开展工作。让员工清晰地知道自己的职业发展通道，有了明确的薪酬激励精神，达到激励员工和保留员工的目的。

体系工资可基于职位、基于能力和基于绩效的体系工资制度。基于职位是对不同职位实行不同薪酬，即岗位工资；基于能力是根据任职者的能力评估来支付薪酬，即职级工资；基于绩效是根据员工的绩效表现来支付薪酬，即绩效工资。更多企业是综合三种基础来制定体系工资。

双轨制薪酬体系-轨道B：协议工资

也就是谈判工资，按照人来进行谈判，一人一议，考虑的是具体的某个人，而非工作本身。

适用范围：

1、基于业务的要求招聘人才时，对于业务发展阶段和瓶颈做出分析，明确需要的人才标准和范围，然后根据这一标准锁定一个或者几个招聘对象，进行确定协议内容；

2、基于市场公允价值，确定薪酬范围，要求实施协议工资制度的，需要进行协议工资；

3、基于所招对象及其本人所处的企业、未来的职业发展、收入水平等带来的生活成本及身心情况来吸引保留人才是，需要实施协议工资制。

就是在心有体系工资无法满足业务招聘需求，对于特殊人才需要引进和保留时，基于人才本身的能力和市场价值进行的协议工资。

协议工资包括三种形式：1 水平协议制，是在企业体系工资水平无法满足人才需求的情况下，薪酬结构与体系工资保持一致，只是另外约定一个薪酬水平；2 结构协议制，是指工资水平仍在体系框架范围内，只是区别与薪酬架构，另外设定薪酬激励结构；3 水平及结构双协议制，是独立于体系工资外的一个薪酬制度。

应运而生的双轨制薪酬制度，是企业在不同人才需求阶段所需要的薪酬体系。

企业战略与人才战略的实施是双轨制薪酬体系的根本前提。企业的业务模块不断增加和调整，对于人才总量足，但是结构性矛盾突出时，关键岗位缺人，就需要采用双轨制体系；

而企业的成本角度考虑是双轨制体系的约束条件。在体系工资下企业的成本处于可控状态，引入双轨制体系后，人力成本将不再好把控，协议工资的人数多少，势必影响企业的成本支出。因为成本的控制，协议工资不可能运用到所有的员工身上，成为协议工资的约束条件；

人才移位势必带来双轨制薪酬激励，人才发生移位（跳槽），带来的众多诱因中不可忽视的高水平的薪资待遇，不得不考虑薪酬激励模式，这时需要协议工资。

所以企业的双轨制工资体系需要结合企业战略，人才移位和人力成本多方面考虑，而不是拍脑袋想出来的决策结果。需要体系工资制和协议工资制相结合才能完善薪酬体系。

双轨制的挑战：

1. 会出现同岗不同酬的矛盾，尽管协议工资是根据人才的市场价值评估，但是人才的价值在不同环境下有不同的价值体现，若人才未达到预期的岗位贡献度，就会出现这一现象。

2. 增加企业管理的难度和工作量，对体系设计、日常管理或人工成本测算都增加了难度，还对相关部门的管理人员增加管理工作难度，需要实施全程跟踪与配套服务；

3. 掩盖企业收入，因为较为突出的协议工资会提高整体的平均收入水平，无法体现企业真正的同层收入。

双轨制的优化

1.建立以能力至上宽容点企业文化。双轨制体系本质上是能力和市场价值相结合的薪酬激励体系，让员工真正做到能力与岗位，薪酬相匹配，打破大锅饭的局面，实现双轨制体系。

2.进行薪酬调整。每年定期进行薪酬调整，逐渐把薪酬水平调整为体系工资制，减少协议工资的占比，减少差距，直至两者统一。

3.把控招聘过程，对高端，特殊人才的招聘流程方法完善，对其背景，工作履历，能力等方面全面了解，保证招到真人才。

4.建立绩效激励，对协议工资的员工制定与其价值相匹配的绩效目标，对员工绩效进行跟踪，对于未能满绩效目标的进行调整薪酬或绩效。做到高水平高要求高回报，低水平低要求速调整。

5.短期与长期激励相结合，增大人才引进的同时，也促进其快速融入企业。