聚变.勇进，构建适应未来的组织能力

第一、为什么要做三年规划进行二次创业?

科苑定位是技术型公司，价值体现在哪?差异化技术方案解决能力被客户认可，体现在定价权上。

二次创业发展分3~5年二个阶段，首先3年基本生存关，其次5年对接资本市场。

战略的选择取决于三个因素：社会大趋势、竞争格局、自身状况。

①、大趋势

a、社会大势

一、容易赚钱的时代已经过去了，强者恒强的吸附效应更加明显，行业多寡头逐渐固化，剩下的分食其他。

二、从管理角度看，一个成长型企业，约每5年经历一次变革转型或升级。企业升级转型阻力最大就是破除路径依赖，最大障碍在于中高层的思维惯性。

学习一个企业，不去看现在风光，要看背后曾经的沧桑，如何九曲十八难一步步走到现在。

唯一不变的就是变，任何新陈代谢开始停止的事物，活力顿失。

以昨天的经验与技能是做不好现在的事，更不能适应未来的竞争，这又是普遍存在的。

三、对个人来说，未来财富创造三类人比较有优势，一是资本拥有者，二是智能行业驾驭者，三是各行业具有专业精度与广度的精英，工业机器、中介会取代很多人工作。

四、中国资本市场继续发展至价值本身，对接资本市场的企业拥有资源整合优势，且会成为趋势。

五、中国企业竞争力提升，消费者从拥有稀缺发展到品味需求，残酷竞争方式更需要技术创新的回归。

b、客户行业趋势

白电：按品类双寡头

黑电：多寡头

汽车：长三角、珠三角、成渝地区、其他历史地区格局已定，国产车阵容已定，电动汽车作为国家战略正当时，广东代表型企业就是小鹏。

电子：珠三角部分移至东南亚

②、改性料与树脂行业格局

③、自身

有技术资源

创始人依然拥有的激情

团队变革的渴望

第二、战略规划怎么做的问题

第一是调研、第二是调研、第三还是调研

机会点永远隐藏在客户现场。调研客户趋势、调研行业趋势、调研自身状况，没有总经理日积月累的跑战场，没有日积月累的思考与验证，对方向与节点很难把握。没有顾问可以帮手制定，没有下属可以代替。敏感识别经营过程中危与机，未雨绸缪。