本文由简法帮摘录翻译自Mark Suster的How to Decrease the Odds That Your Startup Fails 一文，特别适合经验不是很丰富的创业者阅读和学习。Mark Suster曾是一位连续创业者，2007年卖掉公司给Salesforce.com后，加入Upfront Ventures成为合伙人，转型为投资人。
本文旨在给创业者提出如何降低创业失败可能性的建议。有了这些建议，你的创业仍然可能会失败，但至少可能帮助创业者降低因错误的原因而失败的几率。这些建议的大部分内容可以归结为一个主张：创业或融资前需要注意基本的规划。在很大程度上，设立一家公司开始创业的成本已经变得非常便宜，拿到天使/种子融资也变得相对简单，以至于整个行业都懒得进行基本的规划。
但是，一家VC（风险投资基金）在决定投资之前考虑的问题往往也正是创业者应该问自己的问题。
1.市场规模
瞄准一个小的目标市场也未尝不可，你也很可能开拓出一个对你个人来讲非常有价值的市场，但这不可能是一个VC愿意投资的业务（当然，如果你不想拿投资也是完全OK的）。所以，如果你瞄准一个细分市场，那么你只需要募集小额资金，保持极低的成本，并尽快实现正现金流；但冒着损失很大的风险或试图高速增长，采用回报周期很长的付费营销举措，那是自寻死路。如果需要回报周期很长的营销，企业就需要风险投资。
如果你的目标是做一家具有扩展性的企业，那么你需要关注：大笔的钱现在花在哪儿和/或大笔的钱以后会花在哪儿。我喜欢用一个我投过的一家公司名为MakeSpace作为实例，因为这家公司的业务是一个简单易懂的市场。MakeSpace提供物理存储空间。他们上门提取你要存储的东西，当你想取回东西的时候，他们会把东西送到你家门口。他们给你存储的东西拍摄照片，并提供一个漂亮的App让你可以随时查看你存储了什么东西。那么，让我们从最基础的东西开始了解，相关的美国市场价值超过250亿美元，欧洲市场规模也大致相同。亚洲的规模较小，但随着财富的增加，在大的城市环境中市场规模也在增长。
所以，当山姆罗森（简法帮注：MakeSpace创始人和CEO）找到我，介绍他希望做比现有产品更便宜且更优秀的产品来破坏当前的存储市场，这立即勾起了我的兴趣。
有上百万种方法可以研究你的行业市场规模，你可能要做一些基本的估计，以找出你能够挖掘的市场份额。
更直接地说吧，如果你根本都没有花时间思考你的市场空间，那你就是太懒惰，根本没有做好准备。例如，如果你要建立一个旅游规划网站（很多很多的创业者都在做）你的基本研究将是：
在今天，人们在旅行指南/书籍上花了多少钱？
TripAdvisor（简法帮注：全球最大最受欢迎的旅游社区）有多少广告收入？而其他的供应商呢？
这个行业广告的千人成本是多少（还是根本不要广告支持）？
航空公司、酒店公司或会务公司会支付多少介绍费或预订返点？
获得和维持这些（客户）公司要求的流量需要多少投资？
回答这些问题和其他基本的规划会告诉你，在巨大的旅游产业中产生价值的是哪些环节，今天有谁服务这个市场。你也可以发现，你进入这个市场是否能够成为一名大玩家。许多初创公司在推出了很“酷”的产品后，他们的朋友和同行当初都很喜欢，却无法产生大额的收入或利润，当然后来也不能支持相应的成本结构。
或者，你可能已经找到了一种方法，在一个服务不到位的部分市场里拿到大额的资金（例如Airbnb）并成长为一个庞大的公司，但没有做基础研究是没有道理的。同样，如果没有理解TripAdvisor的搜索引擎优化力量以及打败他们需要什么代价，而希望轻易攫取的宝座，这也是非常幼稚的。
2.市场结构
市场的规模很重要，但 “市场结构”也同样重要。你是在进入一个被大公司控制的行业吗？比如说，音乐行业就是由几家大公司控制着大部分的发行。还是说，你要进入一个“碎片化”的市场，根本没有人控制这个行业？你进入的市场可能是二者当中任何一个，但你的策略必须是有很大差异的，我可以告诉你，碎片化的市场更容易破坏。
尽管很多人说Salesforce.com控制着CRM（简法帮注：客户关系管理）市场，但有人告诉我，他们占有不到20%的市场份额。在某种意义上，CRM市场实际上相当分散，但进入这个市场的战略，就是要找到这个价值链中没有被Salesforce和今天的微软Dynamics主导的缝隙环节。
如果你看上述旅游行业的结构，当然就会知道，酒店业是分散的，而航空业是比较集中的。因此，酒店业与航空业相比起来，如果你要考虑针对二者中一个领域开发一个前端预订系统，前者很可能更加有利可图。在航空业中，如果2到3个大玩家不理睬你，那么就很难建立有价值的用户体验。要想在这个领域中成功，你就必须搞清楚如何推翻已经具有品牌和技术资产优势的行业领头羊。Airbnb的成功在于为旅行人士找到了一个全新的存货市场，旅行人士厌倦了高昂的酒店，而很多人又愿意（出租房间）赚一点小钱。
如果你创建一家企业，开始建设产品，进入一个孵化器或融到了天使/种子的钱，却没有考虑市场规模和市场结构，那么我只有一个问题：为什么？
3.友商的优势和劣势
那好，现在你应该知道了你的行业市场规模和结构。你也应该知道了这个行业价值链中每个部分的价值都被控制在哪里。但你也需要了解友商的优势和劣势，以及对你的成功所可能做出的反应。
例如，在一个转售机票行业里，你需要考虑友商对你可能有或者没有的影响力。在每家创业企业的早期，支配市场的友商往往都不会理你，因为你太弱小。当他们看到你成长起来以后，就会更有兴趣去了解你，并且可能分析你的商业模式和潜力。如果你开始迈向成功的时候，他们可能会开始采取回应措施。
作为一个投资者，这就是我关注的问题。如果你不成功，谁会在乎呢？但我当然是在假设你会成功的前提下才决定投资的。所以，如果你会成功，那我不得不问自己，“如果你成长起来，现在的友商会如何反应？”
在航空业中，你的友商有能力截留库存，除非你是一家巨头，让他们不敢放弃你的流量，因为他们也有竞争对手。但是成为一家控制流量的巨头，在2016年显然比2005年要难的多。如果你想出如何在Facebook平台上大规模迅速地传播你的视频产品，他们很可能会让允许你的子弹继续飞一段时间，好来研究用户体验方面正面和负面的影响。但他们可能会考虑采取“流量控制”，避免你占据了主导地位。没有任何一家平台天真到让一个外人在其生态系统里成长的过于庞大，除非你“交税”，或对他们有其他好处。
最完美的竞争对手是那些因“创新者的困境” 而无法回应的友商。让我们回到MakeSpace这个案例。这个产品推出后，友商当然可以尝试开发一个产品上门提取你要存储的东西。但是，以传统存储巨头的规模，这会很难，但却可以做。他们可以试着弄清楚如何做物流、仓库跟踪、照片处理和路线管理。要赶上MakeSpace可能需要2年，但相信我，他们不缺资本。他们可能很难招最优秀的人才，原因在于，你会愿意去一家传统的存储公司开发软件，还是加盟一家破坏传统市场的革命性创业企业？
但假设传统存储巨头能够复制MakeSpace。他们却根本无法应对MakeSpace的核心差异。他们不能持续降低提供存储的费用，因为他们被这些称为“本地存储设施”的沉重资产所困累，这些资产是他们最大的特征，他们是靠这些越来越接近顾客的资产来实现“便利”。
MakeSpace的集中性特征是传统存储巨头的致命弱点。它就像是在Netflix出现之初的影视大片。如果你找到了一个市场，在这里友商的反应就是他们可以砸钱和资源，但真正的竞争只会削弱他们自己的核心业务模式和资产……Duang！这就是你可以选择的市场！
4.微观经济学
聪明的投资人会认真思考我们所说的“单元经济学”，或者说服务一名客户的经济学（微观分析）是什么样的。我们需要向客户营销，让他们了解我们的产品或服务。营销可以是PR（公共关系）或SEO（搜索引擎优化），或者通过具有影响力的人物推广或其他形式的“无偿”营销。但最终这些都是有成本的，只不过是隐形成本。公关需要你的团队花费时间和精力，这些没有用在其他地方的时间和精力也是实实在在的成本。搜索引擎优化也不是一蹴而就——需要内容策略、外部链接、相关性、关键词策略等。而影响力推广可能做一次或两次还行，但最终没有什么是免费的。
你也可能会采用付费营销：搜索引擎营销、社交媒体广告、网站横幅广告、电子邮件列表等。不论采取任何方式，获得用户和/或客户不是免费的。这样，你就需要了解用户的经济利益。只是节省更多的时间？效率？能省钱吗？省多少？为什么？你怎么收费？用户会付费吗？还是由第三方（广告主，数据公司）支付？如果一个第三方广告，那么，今天他们支付的千人成本是多少？你至少需要多少流量？你采用直接销售还是通过广告代理人？你会有高级广告或冗余广告吗？
然后，你需要了解这些人对于今天相似的产品和服务所付出的价格，你不能随意臆想。如果你想做餐饮外送，你需要知道是消费者支付还是餐厅支付以及为什么。你需要了解他们还有什么替代选择，以及这些选择如何影响他们的预算。如果你提供“箱式咖啡 ”订购——那么，购买星巴克或胶囊咖啡是更贵还是更便宜？他们会补充购买或更换购买吗？
在任何一个市场里，你都要与所有人一样必须与同一件事竞争，就是最终用户“钱包的份额”，在大多数市场上，这是份额都是有限度的（除非你卖的是超级奢侈品）。
如果你向妈妈们推销产品的话，她们今天消费的可比产品花费了多少？如果她们正在抢购你的产品，那她们没有购买的是什么东西？
你的客户最终会接受什么价格？这是基于“价格弹性”，你可以在网上搜索这个词以更好地了解它。简单来说， “非弹性的”产品意味着价格上涨不会影响需求量（想想香烟、毒品和酒），如果他们是“弹性的”，这意味着小的价格上涨可以导致需求大幅下降，但同样大的价格下降，可以大幅度增加需求。
顾客的替代选择是什么？在经济学中这是一个被称为“替代产品”。大多数产品都有替代品，大家都应该知道。
当然，我们面临的最大竞争对手往往是客户的惯性。
5.竞争
如果你想成功，你需要研究竞争对手。你不可能进入一个没有任何其他竞争者的市场。你需要诚实地问你自己，你的产品或服务与市场上现有的竞品相比有多大的改善。你需要一个你自己进入市场的角度。你可能会更便宜，你可能有更多的功能，你可能会更容易使用，你可能会瞄准一个服务不到位的群体，或者你可能只是在销售和市场推广方面比竞争者同等的（甚至是更差的）产品更强。然而，不去研究市场上的状况是错误的。
为什么在你花了投资人的钱，用辛苦挖来的团队在已经花了18个月时间开发产品之后，才考虑市场上竞争对手？你的时间是有限的，如果经过多年的努力之后才发现自己的竞争劣势，听起来是很不可理喻的。但这种情况往往会发生在首次创业者的身上，因为近年来他们的选择过多，已经被太多毫不犹豫、慷慨解囊的天使投资人或者遍地开花、害怕失去下一个市场机会的孵化器给宠坏了，这些天使投资人和孵化器可能不会去问所有尖锐的问题。但创业者应该问自己，为什么不呢？
6.历史
最后，创业者要做一些历史研究。如果你想启动创业，与RottenTomatoes（简法帮注：烂番茄，美国著名影评网站）竞争，你需要研究一下，为什么他们会成功，而在其他20家想打败他们的竞争者身上发生了什么。你认为没有人尝试过打败IMDb（简法帮注：互联网电影资料库，一个关于电影演员、电影、电视节目、电视明星和电影电影制作的在线数据库）？其实，我看到过至少10次的尝试。想铲除Evite（简法帮注：一个用于创建、发送和管理在线邀请的社会规划网站）？为什么在你之前的那么多人都失败了？TripAdvisor？是的，我们都知道它并不完美，但它是一个凶狠的竞争对手，它干掉了许多之前的公司。
每一个市场上充斥着那些走在你前面的公司，这并不意味着你不会成功。但是，如果你不问自己，这些先烈“到底问题出在哪儿”以及“我们可以从中吸取什么教训”，那你就放弃了你最大的优势：站在前人的肩膀上再出发。
7.结论
计划！思考！研究！测试！验证数据！验证固有的立场！充分了解你自己规划的差异化来源，不断学习和调整。认真研究其他创始人 “到底问题出在哪儿”的分享，看看你能学到什么。但你也要明白，他们告诉你的答案视角是不完美的，会存在当事人偏见的问题。正确的答案可能是：“我们本应该雇佣更多的人，募集更多的钱，更快速地成功，或是更快速地发现我们的错误并及时推倒重来转移到下一个公司。”但正确的答案也可能是，“我们选择了错误的市场，我们不理解价值驱动因素，我们没有做足够的规划，我们做了我们自及认为很酷的事情，但最后没有得到市场的验证。”
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