泛员网-如何改变企业的薪酬策略不明晰的问题

在给企业做人力资源管理咨询的几年当中，发现所服务过的企业中，不管是国有企业还是民营企业，其薪酬策略中基本都有一个共性的问题——企业的薪酬策略不明晰。

公司的薪酬制度明确规定：以“效益优先，兼顾公平”为原则，实行以“按劳分配为主体，多种分配方式并存”的分配制度。坚持分配向技术含量高、劳动复杂的技术研发人员、经营效益显著的管理人员倾斜,向贡献突出的关键技术骨干倾斜，为将公司建设成为科技先导型企业提供有力支持。由于研发设计人员对公司的经营业绩起着举足轻重的作用，公司对研发设计人员的激励力度最大，在公司内部，研发设计人员的收入是比较高的，可是在笔者给该企业做诊断的时候，却发现研发设计人员对薪酬水平的认同度并不高，企业支付了较高的人工成本，却没有得到预期的效果。

虽然明确规定了分配制度的倾斜原则，也明确了要激励的对象，但在实际运作过程中仍存在以下几种问题：

1、关键岗位激励作用不明显。原本要重点倾斜的岗位，在实际分配中和公司其他岗位的差距不明显，或者是与市场价值相比，优势不明显;

2、对关键岗位界定不清晰。造成部分市场替代性强的岗位也成为关键岗位，企业付给了较高的人工成本，却在员工心中造成了内部的不公平;

3、非关键岗位的薪酬策略没有定位。大部分的企业只是明确了对关键岗位的激励政策，而对非关键岗位却没有规定，薪酬水平依企业习惯而定。

那么，企业的薪酬策略应该如何确定呢?笔者认为，薪酬策略需要关注的首要问题是如何确定公司薪酬的外部竞争力。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致公司在经营上陷入困境;而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将使得公司的薪酬失去竞争优势，易造成公司优秀人才的流失。薪酬在市场的定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平;二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平;三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。企业的薪酬定位不能简单地采用上述模式中的一种，一定要结合自己的财务承受能力设计薪酬策略，特别是中国的很多企业都处于发展阶段，不可能支付过高的人工成本，这就要求企业认真分析员工结构，确定关键岗位——核心激励岗位，对这些岗位采用市场领先政策，同时，企业要定期做市场薪酬调查，掌握关键岗位薪酬水平在市场上的变化动态，以便企业调整自己的激励力度，使得企业对关键岗位的薪酬设计始终处于市场领先，保持公司薪酬政策对优秀人才的吸引力。笔者发现很多企业在初期制定薪酬策略的时候目标很明确，对关键岗位实行领先策略，而在执行过程中，却往往忽略市场薪酬调查，这就容易造成企业在几年之后，虽然在企业内部薪酬政策还是向关键岗位倾斜，但和市场相比，对关键岗位的薪酬优势已经减弱，也易造成人才流失。

其次，企业应该定期进行岗位分析，确定自己的核心岗位。A企业的薪酬分配制度重点向研发人员倾斜，但是由于企业没有对研发岗位进行更深一步的分析，薪酬政策是向整个研发序列倾斜，虽然企业的初衷是好的，可是却造成了员工的不满。员工普遍认为公司重视研发是对的，可是并不是所有归属于研发序列的岗位都值得公司重视，真正对公司贡献大的研发岗位主要是副主任设计师以上的岗位，而低于副主任设计师的研发岗位对公司的贡献并不明显，特别是那些助理设计师岗位，基本上都是刚入厂1年左右的大学生，还处于学习成长阶段，只能做一些辅助性研发工作，却因为处于研发体系拿了过高的待遇，而同时入厂到车间工作的大学生由于没有纳入研发序列，工资收入少了一大截，产生了内部的不公平。笔者认为，A企业应该进一步深入分析岗位对企业的贡献，确定真正的核心岗位，不能一概而论。俗话说得好“好钢用在刀刃上”，企业只有全面分析岗位，明确界定关键岗位，才能保证薪酬政策对核心岗位的激励作用，才能尽可能的减少薪酬分配造成的内部不公平，提高员工的满意度，同时还可以更好的控制人工成本。

第三，明确对非关键岗位的薪酬政策，保证企业人工成本的合理性。企业对关键岗位的薪酬政策一般比较明确，可是对非关键岗位的激励却没有明确的规定。笔者建议，企业对非关键岗位也做出明确的规定。非关键岗位可以分为两种：一种是门槛较高，往往需要2年的工作经验，对企业有一定的了解，熟悉工作流程才能做好的岗位，如统计员、内勤等。虽然这些岗位算不上关键岗位，可是这些岗位的工作质量影响了企业的管理水平，如果从事这些岗位的员工流动性过大，也易造成企业基础管理的被动。笔者建议对这些岗位采用以内部薪酬水平为主，参考市场薪酬水平的策略，提高这个群体的稳定性;另一种是门槛低，不需要太多企业经验就能工作的岗位，如收发员、电话员、前台接待等。对这些岗位企业可以考虑采用完全市场化的薪酬水平，和劳务中介保持良好的关系，不必过多关注这个层级的离职率。企业综合采用上述薪酬策略，也能更好的保证人工成本的合理性。

第四，企业还应该选择好适合自己的薪酬模式。所谓的薪酬模式，实际上就是公司薪酬分配的价值基础是什么?是以岗位为基准，还是以能力或资历为基准?因此，作为企业的薪酬设计人员，要明确公司到底采取哪种薪酬模式。以岗位为基准的薪酬管理模式主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬，岗位的相对价值高，其薪资等级也高，反之亦然。岗位薪酬模式传递了岗位价值贡献大小决定薪酬高低的价值取向;同时它还具有操作简易性的优点。尽管如此，基于岗位的薪酬模式也有着明显的问题：由于岗位薪酬模式下薪酬高低与岗位等级高低有很强的正比关系，在这种薪酬模式下，员工薪酬的增长主要需要依靠岗位的晋升。因此，其导向的行为是：员工需要遵从等级秩序，只有千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得岗位晋升采取政治性行为;同时在一些企业由于技术岗位难以获得较高的岗位等级，如果从事单一的技术工作，尽管其技术水平越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性，打击了他们从事技术工作的信心，导致很多优秀的技术人员因为“走仕途”而形成“内部流失”。以能力为基准的薪酬模式实际突破了岗位薪酬模式的局限性，它强调依据员工具有的工作能力来确定员工的报酬。由于能力薪酬抛弃了岗位晋升与薪酬高低的关系，在价值取向上主要倡导提升个人能力，即无论在哪个岗位上只要你的能力达到了企业预先设定的要求你就能够拿到相应的工资，所以非常有利于改变企业员工走仕途的价值观念，可以让一些技术人员安心地从事技术工作，避免技术人员的内部流失。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的还是在于它操作上有一定技术难度，它要求企业必须建立一个具有操作性的员工能力评价体系;同时如果稍有操作不慎就会陷入等级薪酬模式的论资排辈;如果控制不好，企业的薪酬成本也会越来越高。岗位薪酬或能力薪酬事实上有着各自的主要适用范围，前者比较适用于核心能力属于非技术性因素的企业，而后者适用于解决非管理类人员的职业生涯的问题。在现实薪酬变革的操作中，还要考虑公司原有的人力资源管理状态，来确定企业采取何种薪酬模式，也可以将两种模式结合起来操作。

结合上述分析，企业在制定薪酬政策的时候，应综合考虑上述因素，确定出适用自己的薪酬策略，才能保证企业的薪酬激励措施在市场中立于不败之地。

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