从一次电信维修服务看关键时刻MOT

前两天，家里的宽带出了点问题，先是速度变慢，后来索性完全罢工。我——作为家里的男主人，毅然决然的被全家推上了维修工的岗位。在我折腾了半天未果的情况下，我机智果断的把责任归咎到电信线路上，于是开始拨打一万号，请求救援。

这让我得以近距离观察一次电信维修服务的全过程。

一万号的通话过程，并不让人愉悦。可以感受到，离上次我拨打一万号，电信客服系统又进行了无数次升级改造。各种语音提示绕来绕去，总归希望你自助搞定，而不是接到人工服务。我当时能深切感受到，像我爸妈这种老年人为什么不喜欢打客服电话了？

电话自助/微信自助之类系统确实极大提升了电信公司的运营效率，降低了他们的成本。但也确实提高了用户报修的门槛，同时少了一点人情味儿。我一边感慨，一边摆弄自助系统预约了维修。

维修人员很专业，用个小仪器检测两下，判断是光纤接口出了问题，剪掉光纤重新做接口，很快就搞好了。

然后重点来了。维修人员要求我微信扫码做客服评价反馈。他的手指在我手机上上下翻飞的点了一通，象征性的问了我一下，「是否很满意？」——然后就确认提交了。这还没完，他之后索要我电话号码，发了一条短信给我。并一再强调，如果网络再有问题，一定要直接拨打他的手机来报修，切勿拨打一万号。我很不识趣的问「为啥？」他说因为已经客户反馈了「很满意」，如果重复报修，就会扣他奖金。而直接打他电话，他可以第一时间把问题修好。

我当时的感觉其实还挺好的，即使我能操作设计糟糕的自助系统，也还是更喜欢和活人沟通。

回想整个电信维修过程，第一个进入我脑海中的，就是《关键时刻》这本书里讲的概念——用户和公司之间发生交互关系的时刻，被称为关键时刻（MOT——Moment Of Truth），也就是电信维修人员和我沟通的那几分钟。

传统的公司管理都是自上而下的金字塔结构，这往往会造成一个尴尬的局面——做决策的人不和用户打交道，和用户打交道的人无权做决策。而这种情况往往会造成决策失误或者响应延迟等诸多问题，从而失去用户。

解决方法无非是两种：

第一，做好顶层设计。三国演义里面的诸葛亮就是这么做的，所谓「运筹帷幄之中，决胜千里之外」。你不知道怎么办没关系，你也不需要知道怎么办，军师给你个锦囊就好了，在你遇到困难的时候打开看。——不但把对策想好了，连你什么时候遇到困难都想好了，这得多神啊？！——难怪诸葛亮最后累死了……

科幻小说《基地》里面的主人公谢顿，也充满了顶层设计的影子。谢顿在自己死后给人们预留了一叠锦囊去应对危机，虽然在开始的时候很神。但最后，也还是计划不如变化快……

这说明顶层设计或许能解决一定的问题，但往往不是最好的方案。回想这次的电信维修过程，自主报修系统是顶层设计，维修完成后客户评价是顶层设计，避免维修人员自行评价的惩罚规定还是顶层设计。顶层设计确实起到了一定的作用，但所谓上有政策下有对策，实际的操作人员总能根据政策的不同，去调整自己的对策。

所以，好的顶层设计应该能一定程度上预想到操作者的对策，使整个政策执行起来不会变味，至少不能损伤客户的利益。

第二种解决方法，就是充分的授权一线员工。《关键时刻》这本书里面说的是构建「倒金字塔结构」，去激活一线员工，给一线员工赋能——让听的见炮火的人来指挥战斗。

支持这个观点的有一个很妙的比喻：

你能想象，一个足球运动员在场上带球狂奔，但在射门前需要停下来请示一下场外的教练么？

在这方面，号称地球人已经无法阻止的海底捞是很好的典型。海底捞的服务员在给你免单一个菜的时候，是不需要请示领导的。但也绝不是对任何一个顾客都可以免单一个菜。——这不是顶层设计。

很明显，第二种方法没有定式，更加难以操作。特别是，当一线员工不能深入理解公司目标和方向的情况下，很容易走偏了。这就要求公司管理者，重视内部员工的沟通和公司方向价值观的宣讲——得到的直播例会就是一个很好的例子。

从顶层设计到关键时刻MOT，我们还有很长的一段路要走。