我是樊登读书会福建分会执行会长徐君宝，这是我“每天1篇文章”的第88篇。
“赋能”一词早已在互联网和管理圈火起来了。阿里巴巴不断强调要赋能商家、赋能中小企业；腾讯的格局观是“连接一切，赋能于人”；京东到家发布了“零售赋能”新战略；联想则要做“智能变革”的推动者和赋能者……
一、学习《赋能》的主要收获
《赋能》的作者“斯坦利·麦克里斯特尔”是美国陆军四星上将，曾担任“联合特种作战司令部的指挥官”，在他退役后，又成立了管理咨询公司，将军队中的学到的管理方法，应用到了企业管理中。
1、企业内部形成很多“深井”
现代企业管理理念强调分工和专业化，这一理论体系确实带来了企业效率的提升，但同时也导致了新问题，就是企业内部各部门之间形成了很多个“深井”，所有人都在盯着“井口”的领导，等待领导发号施令。
2、外部环境的变化，管理方式也必须随之发生变化
在伊拉克，美军很快击败了独裁者萨达姆，优势明显。但是，面对后萨达姆时代的乱局，面对恐怖分子，美军陷入了意想不到的被动处境。
他们之所以能够击败萨达姆的军队，是因为对方和他们一样，是现代体系下的战争机器，而美军的战争机器更为精良，自然可以获胜。恐怖分子则完全不同，他们没有严密的组织、纲领和行动模式，往往神出鬼没，让人难以招架。这种不确定性带来的挑战，使得指挥官不得不反思他们的系统。
美国军队的系统和恐怖分子的系统有哪些区别？
最明显、也最严重的不同，就在于团队和组织关系的不同。美军有严密的层级组织，有指挥官、有执行人员、有后勤补给，行动时层层协调、层层传令，行动后再总结反思，做出进一步决策。
恐怖分子的组织则完全不同。他们的组织松散、精练，没有严密的架构和纲领，保持高度的灵活性。他们甚至不需要指挥官，三五成群的恐怖分子就能发动严重的恐怖袭击，让人措手不及。
这种区别，也不仅仅存在于军队和恐怖分子这对关系中间。我们的企业、组织，甚至社区和社会，都接近于美国军队的组织模式，而要面临着恐怖分子这样的新型组织的挑战。大企业往往在不起眼的创业者面前不堪一击，正是这个道理。
正如书中的观点：过去的挑战是“复杂”的，而今天我们的局势是“错综复杂”，两者有根本性的不同。
3、突破深井：打造灵活的“大团队”
为了从原来的“深井团队”变成“赋能团队”，最重要的就是要打破信息的垄断，让各个组织之间都能信息共享，最终实现让正确的人做正确的事。根据打破信息垄断的程度不同，可以将团队分为以下几种类型。
“传统深井式”组织架构如图所示，小团队各自为政，互不关联，只听从最上面的领导者，层层传递信息和指令。
想要突破深井，就要提升团队的灵活性。于是我们经常可以看到一种改进式的团队架构：灵活的深井。在这个体系中，下层为团队结构，但是上层仍然保持着指挥控制式结构
最终的目标，是打造一个高度灵活的“大团队” 。在这个体系中，不存在深井，而是由灵活的小团队构建灵活的大团队。组织中的每个人没有必要了解其他的所有人，只要和其他团队中的某个人取得联系即可。
4、学会做一个“园丁式”领导
领导者不应该像英雄，而应该像园丁。英雄身先士卒，有着超出常人的决断力，但在现代社会，英雄越来越少，团队越来越重要，一人之力难敌万人合力。与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，这是现代领导者的首要职责。领导要把员工视为“会自然生长的生物体”，而不是“棋子”。做一个园丁式的领导，团队中的成员才能发挥出自己的光和热，才能完成领导者设立的团队目标。
阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”这就意味着，领导者不能再运用工业化时代的管控思维来开展业务、带领团队了，必须发展出与组织的赋能职能相匹配，与互联网时代的精神相适应的全新领导方式。
二、如何提升“赋能”领导力
1、抓业务能力：持续激发和整合团队智慧以应对环境变化
传统管理办法：最高领导者对整体业务进行完整的顶层设计，然后将其分解为若干个可单独完成的任务，而每个任务又交给不同的团队去完成，最后所有团队的工作成果集成为一个整体，业务设计崇尚的是“设计好了再干”。
现代管理办法：而互联网时代的情况大不一样了，外部环境充满不确定性和模糊性，业务越来越复杂。最高领导者在客观上不具备顶层设计的能力。业务设计崇尚“边干边设计的敏捷迭代方式”。商业模式并不是一开始就能想清楚的，而是在实践中边干边调整和优化，逐渐演变出来的。例如，樊登读书会所裂变出的很多项目，如一书一课、樊登小读者、樊登书店，都是通过“边干边设计的敏捷迭代方式”所推出的新项目。
2、带队伍能力：领导者要教导他人成为领导者
传统管理办法：工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一双手，却必须雇用一个人。”
现代管理办法：互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。员工不再是完成任务的工具，而是事业的合作伙伴。在赋能组织中，领导者要把每个员工假设成小CEO，给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。组织要在未来的竞争中取胜，领导者最应该转型成为赋能型领导者，把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到空前重要的高度。充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。例如，樊登读书会的全国各个分会的会长，每个人都是个“小CEO”，樊登老师只要给会长们不断赋能，会长们都可以积极主动的实现自我成长。
3、自我发展能力：领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度
只有自己的成长速度远大于团队平均速度，领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。因此，赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。在互联网时代，自身发展的关键在于，提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。例如，樊登老师一直都在持续保持学习和进步，他的成长速度无法预测；我作为福建分会的执行会长，也应该要向樊老师学习，持续追求自我发展能力。
以下是我的听书思维导图：
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参考资料：
1、樊登读书会《赋能》精华解读
2、《马云、马化腾、曾鸣都在谈的“赋能”，究竟是什么？》
