目录
一、2016年春节观察到的现象：客流量在下降
二、对现象的理解和分析：消费升级
三、市场的变化：竞争对手的动态
四、这些对我们意味着什么：我们同样拥有机会
五、如何理解我们自己的问题：市场脱节
六、我们要如何做：跟上市场的节奏，实行科学管理
七、未来：解放体力、转向脑力；科学管理，持续经营
一、2016年春节观察到的客户现象：客流量在下降
在家帮忙的这些天，仔细观察了一下店内的客户情况，发现了以下一些现象：
1、人流量这些年一直在下降，在2016年的春节下降更明显；
2、附近村庄的客户流失特别严重；
3、低价形象在减弱（有些客户说东西贵）；
4、团购（采购年华或办喜事）方式大大减少，转变成了零星的补充式消费（如缺个葱呀、辣椒之类的）；
这些年，尽管营销额一直在提高，其原因是物价的上涨和消费水平的提高，而真实反应店面生意好坏的指标：人流量，其实一直在减少。
二、对客户现象的理解和分析：消费升级
有果必有因，任何事情的发生都可以找到原因，上面发生的这些现象，仔细思考：外部原因是消费升级和交通越来越便利，内部原因是我们没有跟上市场的变化。以前，经济在发展，居民收入水平一般，物资还不是特别丰富，百姓的消费水平一般，他们对超市的要求比较简单：货物齐全和便宜。
因此，当我们突然开业了一家规模较大、货物齐全，还可以讨价还价（让人产生比较便宜的感觉），客户纷纷而来，生意红火！而这个过程当中，他们可以忍受商品质量的一般，购物环境的一般，因为他们的主要目标是便宜和货物齐全。但是随着时间的推移，很多人发现讨价还价这种购买方式其实并不是真正的便宜，反而是一种不公平的消费方式：斤斤计较的人占便宜，老实人和大度的中高档客户吃亏。因此造成老实人和中高档的客户逐渐流失，用讨价还价建立起来的便宜的形象开始慢慢减弱，从这个时候，生意开始走下坡路。但是自家超市的地理位置在这，规模在这，低价形象还没有完全消失（现在都还没有完全消失），他们也没有其他更好的选择，因此我们依然是附近客户的首先。但是，情况在2015年发生的明显的变化。经过改革开放多年经济发展的结果，百姓收入大幅提高，随着中国经济在2015年开始明显下滑，百姓开始从忙着赚钱开始转变为关注消费（省钱），以及智能手机和互联网的普及让百姓对消费观念、消费理念有了巨大的提升和改变。在这种形式下，客户：有钱、更加关注消费、消费水平和消费观念都在提高，他们的消费需求必然发生巨大的变化！接着，县城出现了百佳买大卖场（正好满足这种新需求）：有着更好的购物环境、有着更好的商品品质、有着吸引人的促销活动、有着更加齐全的货物种类，再加上它是一种商业综合体的方式，里面拥有众多的其他商业设施和娱乐设施，他们通过零售来吸引人群，再通过吸引而来的人群在其他商业的消费来赚钱主要利润，这是他们的商业模式和竞争力。再加上交通的越发便利（车辆增加很快，人员流动性加强，消费流动性增强），整个县城和各乡镇的零售商业形态就发生了巨大的变化：整体零售市场的人流量流向县城的大型卖场。这是宏观经济和商业规律产生的必然结果，消费升级后产生的必然结果。XX大型超市的出现，就是满足了这种新形式下消费需求。
三、市场的变化：竞争对手的动态
也就是说，因为社会的进步，经济的发展等因此产生了消费升级的时代背景，这种背景下，客户的消费水平的提高，购买观念和要求提升，在这种新的客户需求中，谁能通过理解客户的新需求、提前发现这种市场趋势并把握这种市场机会，谁就能获得先机！
在此背景下，市场中有其中一些发现了这种机会，并确实抓住了！如附近的家劲超市，升级后生意红火；那家改了已经两三年，今年听说一天销量20万的超市。他们都未必想得多深，但是他们一定都知道客户需要什么、市场发生了什么的变化，知道改变的做法和后果，是行得通的，会更好的，事实也证明是如此。
而我们，市场发生了变化，竞争对手也不是以往的附件村庄小店，而变成了强大的县城的大卖场和靠近我们的较大规模的超市。
我们定位自己是一家综合性的超市，因此，我们的目标就是大众客户的一站式购买（以中端为主），而竞争对手（基于有共同的客户群体）主要为县城的大卖场、大超市以及XX镇与我们同样规模的超市，其中，县城的XXX超市吸引力太强，已经覆盖了我们整个的客户群体（附近村庄及XXX镇方向），因此，把县城的XXX大卖场列为主要竞争对手，通过硬件升级、形象建立、品类管理一整套的科学经营来重新定位起来，基于我们自己的独特地理位置进行差异化的竞争，维持着我们的原有客户并挖掘附近新客户，是做得到的。
而XX镇XX超市（只有部分的客户是可以替换的），虽然与我们地理位置相近，只有一些XX镇方向的客户是竞争关系，更多是形象上、口碑上有一些替代效应，因此把它列为直接竞争对手。如果改变，我们的竞争力相比更强，形成更好的口碑，可以吸引其中一些客户。
说明：其实县城里的越来越多的批发部，对我们影响也很大，但是他们于我们不是同一种销售形态，客户群体也只有很小的一部分相同。因此，我们不把他们列为直接竞争对手。
对竞争对手的研究和了解，是任何一家企业都必不可少的商业行为。
四、这些对我们意味着什么：我们同样拥有机会
危机即转机。上面讲了市场是如何发生的变化，客户需求又如何转变，因此，要看到对自己不利的因素、对自己有利的因素和对自己可以利用的因素。在这样新的消费水平、消费心理和消费观念的情况中，交通便利对我们有利，而消费升级于我们可以利用，而县城大卖城有强大竞争力于我们不利。
风险
经过连续多年的经济增长，百姓收入已经提高到一定程度，消费水平、消费心理和消费观念不断改变提升，产生的消费需求跟着发生变化：他们要求更好的购物环境（购物体验）、更好的商品品质，而且随着经济发展的停滞他们需要更多的娱乐。这是不可逆转的经济大势，这个过程会持续很多年，我们在这浪潮中，唯一能做的就是改变自己，跟上市场的变化，抓住机场上的机会，否则淘汰的就是自己。
机会
危机即转机。在整个市场发生变化时，结构出现分化：有的人获利，越来越大；有的人吃亏，越来越小。在消费升级的市场背景下，那此占据着很多的交通位置、处于地理中心、规模较大的超市或零售占据先机，在交通越发便利的情况下，他们通过更好的购物环境、更好的商品品质、有着吸引人的促销活动、更加齐全的货物种类来吸引越来越多的客户，占据着更大的市场。而规模小、位置差、不能令客户放心购买的小店，只能接受市场的洗礼：客户不断地流失。
这是一个更加体现为大鱼吃小鱼的市场（因为人员流动性变强）。我们拥有较好的交通位置、较好的地理中心、规模也足够，交通也越来越便利，我们在拥有如此的基础和条件下，再加上交通越来越便利、人员流动加强、消费流动市场环境中，我们只要发现并满足客户的新需求，提高我们自己的竞争力，就可以吸引更多的客户，可以成为其中的一条大鱼，越来越大。
五、如何理解我们自己的问题：现在的市场脱节
在思考如何满足客户的新需求前，我们需要先发现我们自身的问题以及造成的后果。
举例1：在消费水平提升后，客户越发在意购物环境和在乎商品品质，而我们店面的脏乱差让客户（特别是中高端客户和年青人）对我们的商品没有信心、不敢放心购买，流失明显（特别是贵的商品或百货，要求环境、摆放）。
举例2：以前讨价还价的消费方式帮助我们建立了低价、便宜的店面形象，但是随着客户消费心理上的变化：不公平，附近村庄的客户流失非常严重。因为一个人，再能说话，再会办事，也没有办法为所有人办好所有事，而客户只要有一次没办好，就会不满，就会流失。因此曾经这种反应个人商业能力的销售方式，现在失去了成功的基础，因为市场发生了变化，客户的需求发生了变化，这就需要一种更加公平、更加有效的科学销售方式，如明码标价，进行扫码。（后面详细说明明码标价、进行扫码的销售方式可能出现的问题和带来的好处以及可行性）
举例3：超市销售的过程中，其中食品类占了非常大的比例，相比以前这个比例更高，其他商品（如百货，这类利润更高）销量减少，货架上存在着大量的“死角”，基本上没有什么销量。这可以从三个方面来说明，一是摆放的杂乱、环境的脏乱差，商品没有重点，让客户不能放心购买，没有购买欲望；二是这样的环境让我们逐渐失去中高端的客户，他们对百货之类的购买占有一些比例，因此失去了他们，销量越发减少，进入恶性循环；三是货架上存在很多“有问题”的商品，品质不认可，没有及时下架，占据货架，让客户无法选择。
举例4：在家发现，其中鸡尾酒和蓝莓汁销量较好，但是库存不够。这里充分的证明一些有品质的商品是有市场的，充分的说明消费水平和消费观众确定提升了，也充分暴露了我们这两种没有积极对市场和客户进行了解，没有积极地寻找一些优质的商品，过于依赖经销商的上门送货（他们货物比较全面）。但是因为经销商会比较大力的推荐销量不好、利润比较高的商品，而我们没有清晰判断，对这些不好的商品全面接受的话，店面里就积累了大量品质不好的商品，没有办法满足客户的需要。而且我们在乡镇中算是比较大的超市，我们不能完全接受与其他小店一样的经销商的商品，同质化太严重了，要自己寻找到一些品质上好一点、和其他人有差异的商品，引领市场，才会吸引更多的客流。
举例5：年前人流量下降严重，但年后人流量较好，特别是在初三，可以这么理解：年后这些来消费的客户他们不是附近的常住的固定客户，他们还没有感受到我们店面低价形象的减少（甚至说贵），还保持着多年来的消费习惯，再基于我们超市的地理位置，因此这合理显示和证明了我们的市场空间。而年前因为市场的变化以及我们自身问题造成了客户流失，无法合理的利用和把握我们自己的市场潜力。
举例6：团购（采购年货或办喜事）方式大大减少，转变成了零星的补充式消费（如缺个葱呀、辣椒之类的），这其中的分两种：内部原因是我们超市本身环境和摆放有严重的问题，让客户放心、也不愿意购买，而且也不方便购买（找不到，找到了，心里上也难以接受：从哪个角落里找出来的东西，质量有保证？）；外部原因是：县城里的大超市、大卖场有更好环境、更好的质量形象，而且其他零售竞争也非常激烈，店面较多。因此，大量的采购就一性次去县城，是年前客户流失的主要原因，而基于我们超市的地理位置，客户一性次购买之后的剩下的或忘记的，然后来我们这消费了，这就是整个的客户购买心理和行为推测。
六、我们要如何做：跟上市场的节奏，实行科学经营
在了解自身的问题以及造成的后果后，我们需要思考和寻找到一整体的方案来满足客户的新需求。从宏观的商业理论来讲是满足客户的新需求：更好的购物环境、更好的商品品质、吸引人的促销活动和更加齐全的货物种类；从更细的微观商业行为来讲是：提高购买的人流量、提高人均购买金额、提高整体的利润率和减少损耗。这两者是相辅相成的关系，如下列公式：
业务公式
利润＝人流量×购买金额×利润率－人工－损耗
因此，针对方面各个因素，我们需要从各个角度来思考来构架一套整体的方案来面对新形式。大致为：从过去个人能力式的管理转变为科学管理的方式。涉及到硬件和软件两个方向（软件包括：品类管理、树立品牌形象、科学的销售方式）。详细方案如下：
1、硬件升级
通过硬件的升级改造，对地面、屋顶进行装修，改善整体店面形象，提高档次，建立更好的购物环境，树立更好店面形像，让客户对商品有信心，可以放心购买；
特别说明：这么多年店面的环境较差、布局凌乱、货物摆放杂乱，造成客户对店面的中高端商品没有好的印象和信心，不断流失这类业务，这么多年一直这样，就会在客户心里形成一个比较强、比较深的想法：买好的商品去县城里，并逐渐形成这样的一个消费习惯。当我们开始改变自身形象后，一定要特别注意和小心（如：摆放、布局），可能需要长时间、慢慢地才能扭转这个想法，改变以前去县城买中档商品的消费习惯。（普通商品和中档的可能转变很快，高档市场有困难）
布局需要重新优化，摆放建议：把利润高的商品放在外面、利润低的商品放在里面来提高利润；把容易被偷的放在外面、大件或安全的商品放在里面来减少损耗；把销量好的放在里面、把销量差利润高的放在外面，用销量好的拉动销量差的来提高整体销量金额；尽量把相关的一类商品放在同一个区域，把相关的品种放在靠近的区域，促进相关购买。
通过对店内的空间布局进行重新分布、优化，让客户方便购买、快速购买，最大程度的买到自己需要的商品，可以较大幅度提高人均购买金额和提升购物体验。
硬件升级后，需要对货架进行管理，保持整洁、干净，不要凌乱，不要乱堆乱放，让商品简洁有重点，让客户看得到东西、方便拿、快速拿，一眼就能找到自己想到的商品，让客户购物方便、购物愉快。
2、品类管理（品牌和种类）
有什么的东西，就可以做什么样的事。有了更好的硬件条件，软件上也需要跟上、与之匹配，否则效果可能不佳，硬件投资浪费。
说明：其实转变思想比投资要重要的多。
对现在的所有商品进行分类，了解并细分客户群体：老年人、家庭妇女、中高档客户、年青人和中年人、小孩，详细分析自己的主要客户群是哪些，哪些是流失严重并可以重新吸引的，之后有针对性对他们的目标商品进行分析，进行商品的结构性分析并配置和促销，有针对性地吸引他们。
说明：其实感觉现在的客户中最大的比例是老年人，年青人比例较少，这种现象其实非常不好。其实我们可以改变，比如：通过春节期间小孩玩具枪的销售，就证明了儿童群体的市场：有空间、有潜力、有利润，可以把小孩的学习工具和玩具所有的商品（甚至是小孩的生活用品和零食），重新划到一个区，设置更多、更细的商品。这样通过有目的的商品设置、促销，既能吸引某一客户群，还能提高整体的销量额和利润率。
为了提高销量、保证利润、减少损耗，我们需要对商品进行分类和管理，分类如下（后面附了表格，利用表格进行管理）：A类：销量好、利润高的商品，要多寻找这种商品并重点推荐，摆放在显眼的地方，摆放面积更大，超市的主要利润可能都在于这类商品；B类（分为B1、B2两种，合理搭配）B1：销量好、利润低，这类商品一般是名牌或促销商品，主要的作用为吸引人流量，提高超市的整体营业额并带动其他商品的销量，根据店面的客流量合理决定这类商品的数量；B2：销量低、利润高，这类的商品的作用主要是为了提升利润，多放在销量好的商品B1旁边，利用B1拉动B2的销量，平衡整体的利润率，这类商品不能过高，不然影响整体销量，影响客户购买的愿意；C类：销量差、利润低或者基本上没有销量的商品，这类的商品要积极下架（利用促销清仓或者退货），减少品类，保持店面商品的品质形象和重点感观；要么积极寻找销量更高或利润更高的替代品。
D类：新品，包装好，品质不错，销量和利润都还行，积极寻找发现，试着销售，一旦客户接受，就大力推广，这类商品如果较多，能帮助我们建立较好的市场形象和引领市场，并且还能保持较好的利润率。
对于以上的商品，我们可以去县城的大卖场、超市或者其他乡镇的较大超市去看看，看他们的商品种类和品牌，如果有机会可以聊聊，进一步了解他们的整体情况和做法。
3、建立全新的品牌形象
以前，我们通过讨价还价的方式建立了便宜的品牌形象，通过货物密密麻麻树立货物齐全的品牌形象，但是随着客户对讨价还价方式的逐渐不认可（认可的都来了，不认可的都走了，现在是走得越来越多了），对店面的环境的不认可，曾经成功的因素都慢慢减弱，甚至不复存在。所以我们需要理解和分析客户的新需求、市场的新变化来重新建立我们的品牌形象。
其实，我们做的所有一切都是为了在客户心里有个好的形象，有什么样的心理，就有什么样的行为。
我们可以通过硬件升级打造更好的购物环境建立更好店面形象，可以通过品类管理树立更好的商品品质形象和种类齐全的印象，还可以通过一些促销活动（如对一种种类中的一个品牌或一个产品进行低价）重新建立低价的品牌形象。
如果客户认可了我们超市的正规和中高档，他们就会来购买百货和其他中高端商品；
如果他们认为在我们超市购买和县城大卖场没有太大区别，商品质量有保障、有品质（不仅仅质量，还需要品质，有些商品，十年前的名牌，落后的商品，现在年青人都看不上，这就是有质量没品质），购物方便、愉快，他们就会尽量在我们超市一次性购买齐全；
…………
总之，我们需要“品质”、“正规”形象，可以销售中高档和其他更全面的商品来提高利润，我们需要“便宜”的形象，可以吸引客流提高销售总量，我们需要“货物齐全”的形象，扩大客户群体并让客户一站式购物提高人均消费金额。
4、科学、规范的销售方式
以前讨价还价的方式帮助我们建立了便宜的品牌形象，可是随着时间的推移，很多人发现讨价还价这种购买方式其实并不是真正的便宜，反而是一种不公平的消费方式：斤斤计较的人占便宜，老实人和大度的中高档客户吃亏。因此造成老实人和中高档的客户逐渐流失，并且用讨价还价建立起来的便宜的形象开始慢慢减弱。因此我们需要改变，重新寻到一种新的销售方式，如：明码标价（扫码）的销售方式。
特别说明：客户对讨价还价方式的逐渐不认可，认可的客户越来越少，都是一些斤斤计较的客户，他们的利润低，销售过程很累；认可的客户都走了，他们是一些高中档客户和年青人，利润高、销售爽快；走得越来越多，因为客户越来越有钱了，消费水平和消费观念都在不断提高，他们逐渐不接受不种方式，客户会越来越少，我们不改变，等于自己把自己的市场给做死了，而且这还是最苦最累的一种方式。
之前，大家都认为在乡下，这种方式是行不通的，如果这么做是会出现问题的，其中所顾及的是应该是这些：
一、不讨价还价，客户占便宜的心理无法满足，也就不会认为你的商品多便宜，而且附近都是熟人客户，价格没有优惠，心里上不能接受，会造成客户流失；如果改变，如何继续满足客户认为便宜的心理？
二、明码标价（扫码）要进行一些从来没有做过的工作，如很多商品是没有二维码的，摆上货架上需要先贴上和进电脑，增加工作量，而且有些商品如一次买更多，价格上需要优惠，明码标价后如何处理这种情况？
面对着前进的力量，不是因为别人已经做了，自己才跟上，只有提前做，才能引领市场，而且现在做其实已经不早了，以前总说时机不成熟，现在时机其实已经略晚了（裴梅镇的那家超市已经好几年了，这两年生意越来越红火，XX镇的家劲店也开始实施，生意比以前红火，这些都充分说明，市场接受这种更有效率、更加公平、更加科学经营方式和销售方式，而我们还在用以前的单打独斗的落后方式）。
面对改变可能出现的问题，去多看看那些已经改变的并且成功的店面，问问他们，其实很简单，这里面并不复杂，实施后不会跟想象的那样出现很多问题。
针对以上的问题和困难，解决方案建议如下：在硬件升级、重新装修后，重新开业的时候，对其中一些利润较低、销量较好的商品进行促销，范围广一些，时间久一些，这样客户就会沉淀在惊喜当中，重新建立并感受到便宜的深刻印象，很容易接受新的销售方式，而且能够大面积、有力度的吸引客户。而且，在实施改变的这一过度阶段，我们并不是完全的一成不变，如：10.3元，0.3元进行免除，购买量大：305元，可以对5元进行免除。这样的方式还是可以继续，只是不在对原来商品进行报价12，还到10的这种讨价还价情况。对购买量多的如果一箱或者10包的，可以重新标价和包装（如果用袋子一次装10包在上面标价），如果单件商品标价10元，那么如果是一箱，整箱上面可以标一个优惠的价格。
也就是说：整个销售价格不像以前那样随意，收银结果上下的幅度比较小和可以监控，这样就可以招收服务人员进行收银，解放自己的体力劳动。而在这其中，只要用一些办法让客户去接受更变后的方案（想便宜就促销，），整体方案就没有问题！
我相信改变的过程是需要适应的，但是结果一定是更美好的！
当我们真正改变后，就可以从体力劳动中解放出来，原来的方式太累、太苦了，不能持续、长久，再开个二年就没法开了，严重影响健康。当我们整体改变后，客流上升，利润提高，增加人员（虽然增加了人工成本，但是提高的利润会远大于人员成本，比如人流量提高2-5倍，利润提高1-3倍），可以大幅减少自己的劳动时间，可以从体力劳动转为脑力劳动，有时间和精力去思考超市的规划、市场的情况、竞争对手的情况、商品结构的问题等等；更可以拥有更多空闲时间可以去旅游、娱乐。
七、未来：解放体力、转向脑力；科学管理，持续经营
对于超市的未来，曾经我是认为应该把超市进行转让和出售，这样比较省事省心，但是这是对已经十多年来建立的事业一种不负责任的一种思路。
而另一方面，基于对于当前这种非常辛苦的经营方式和，认为经营几年后出租是一种的选择。
其实，以上两种方法都可能不是最好的选择，原因如下：
1、对于超市的真正价格，可以细分为二部分：房屋和土地价值、品牌价值和经营权。在整体超市的经营过程当中，假设经营利润是40万，库存的商品价值150万（大概），而房屋和土地价值100万（这些年大概投了这些成本），那么各部分的价格计算如下：
超市的整体价格＝利润×20倍＝40×20＝800万
扣除掉库存商品的整体价格＝800－150＝650万
品牌价值和经营权的价格＝超市的整体价格－库存商品－房屋和土地价格
＝800－150－100＝550万
说明1：利润和资产价格的关系，一般是20倍左右，更高就是泡沫，更低就便宜了，在股票和房地产市场等投资市场都是如此。
说明2：品牌价值是基于多年建立的客户群体和固定客户的消费习惯以及他们对我们商业形象感观；经营权是基于我们前期的市场投入、竞争，并在激烈的市场环境中占据一定市场份额，并持续维持着市场的平衡，在平衡、饱和的市场中，别人想经营，只能接受我们经营权的出租或转让，而不能通过新增店面来实现，因为市场已经无法接受新的第二家，这就是经营权的权力和价值，是市场竞争之后形成的自然垄断从而造就了这种独家经营权。
在这种情况，如果以扣除掉库存商品的价格：650万的价格为出售价格，包含房屋土地和品牌经营权，以650万出售，哪会有人愿意买和买得起？如果以远低于这个价格出售，我们吃亏了，所以从经济利益的角度来看，出售并不是很好的选择。而且这也是对事业的一种不负责任的放弃。
2、如果选择出租，那么等于把房屋和土地、品牌形象和经营权的使用权一起出租给别人。这其中可能发生的风险在于，房屋和土地是固定资产，是别人无法转移的，但是品牌和经营权却可能发生问题，下面分两个角度来说明可能出现的风险：
一是如果对经营不善，这么多年建立起来的品牌和经营权等于在别人手里逐渐消失，失去这部分价值，而且一旦失去，可能无法重新建立，永远地消失了；
二是，如果对方经营较好，但是随着对方经营时间的推移，已经形成了自己的品牌（个人）影响和固定客户，不再想受制于人（出租）或出现其他情况，可能寻找附近规模相当、位置相近的房屋进行重新经营，比如在对面的二到三栋房屋进行整体租赁、合并经营。如果发生这种现象，相当于我们的品牌价值基本消失，而经营权已经从我们的手里转移到了对方手中（因为这是一种无形的价值），我们也很难再抢回来，就算是我们自己重新经营。
在上面的计算过程中我们的品牌价值和经营权价格是550万，尽管这只是一种理论的计算，但是不管怎样，如果发生上面的情况，我们的损失是巨大的。
因此，排除掉出售和出租，对于超市的未来安排，持续经营可能是唯一的选择方案！
超市的交通条件、地理位置都很好（基本上永恒不变，除非发生巨大的社会集群变化，才会出现相对地理位置的变动），只能我们不断地跟随着市场的变化而调整自身，不断地发现并满足客户的新需求，我们就永远不会被淘汰，可以持续经营下去。
但是现在最主要的问题是：这种经营方式过于辛苦，体力上（健康）无法持续，因此通过科学的经营方法来保证经营的利润同时，更需要让经营变得轻松，可以持续，甚至是长久存在，就显得十分必要。
科学的经营方式，可以解决这些问题。
改变是为了更美好的可能！
2016-02-21
