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现在组织合作模式愈来愈复杂，没有人能够拥有所有的知识与资讯，所以在面临到问题，或者不知该如何解决，就会去找领导者寻求协助。
这时，你去寻找领导者后，会有两种领导类型：
命令型：这是属于直接给员工指导或解决方法，这种方式在短期内会有效，对于长期有很大的风险。
提问型：遇到事情总会先询问员工问题，这种貌似缺乏领导力的表现，却是未来优秀领导者影该具备的能力。
就如彼得‧杜拉克曾说：「过去的领导者，只要下命令给出指示就可以；对于未来的领导者而言，必须善于提出问题。」
多问问题，是打开新想法、新观点的大门，让组织成员拥有积极的行动力，并且帮助员工建立独立思考的过程。
所以，一位领导者，如何发挥团队的力量，让每个人都能产生积极的动力。如何透过提问，来成为领导者的习惯，最终对团队产生长远的影响。
01为什么要用提问方式领导
为什么是提问的方式呢？因为，在解决问题的时候，不必事必躬亲，每件事情都自己来做，而是透过向团队的成员提问。让他们自己思考互相启发，分享观点，从而成为共同的解决方案。
假设今天有两位领导者，一位特别果断，经验丰富，能力非常强，你有什么问题去找他，他都会给你步骤一、二、三。不仅你遇到的问题都可以得到答案，有时你没想到的问题也会帮你想到。
另一位领导者，不管你向他问什么问题，他都会反过来问题：
那你觉得呢？
你有什么好想法呢？
这个问题你会怎么处理？
每次遇到问题的时候，总是会给员工提问。
第一种领导在短期内是有效但长期下来，从领导者的角度来看，总是这样做，会让领导者忙于救火的状态，没有办法花时间在更广的组织决策上。
而且当领导者是直接给员工答案，这就很容易造成，因为不了解问题的具体原因或者细节，从而埋下隐患。
那么，站在员工的角度看，总是能给出好答案的领导就是好事情吗？
答案也未必。
因为领导者直接把答案给出来，那么员工以只要一点点不会就直接找领导者。那种自己尝试解决的动力就会降低，也就导致整个组织乃至个人进步的速度变很慢。
另一方面，员工也会因为领导者能够直接给答案，开始失去工作的主动性，认为领导者经验丰富、能力很强，我能想的问题领导者也会想到，我只要听领导者的就可以了，不需要想太多的事情。
一旦领导者总是命令别人，而不是提问型的习惯，无论是对员工而言，还是领导者而言都是很糟糕的工作方式。
对于组织来说。如过领导者没有在团队建立提问了解情况的机制，这种坚持认为什么都应当由我做决策，才是好领导的想法是非常危险的。
因为即使是能力在高的领导者，都会有自己的经验局限，而且很多问题都是发生在第一线的，领导者在处理第一线的事情时，往往都会不了解事情，导致在做决策的时候会有很大的风险。
换句话说，命令型领导会产生一种现象，有时明明在团队中就有一个好的解决方案，但是，身为领导者却永远不知道。提问，就是让我们察觉我们看不到的那一面。
02怎么样提出好问题
既然提问，怎么提出好的问题？
其实，问题不再于我们有没有提出问题，或者提问的数量是否够多。而是在于我们的问题是否足够好。也就是问题的质量，是否能让员工产生积极行动的意念。
那么，究竟什么才有质量的好问题。可以说，一个好问题，就必须是「有效的问题」。
事实上问题可以分为两种，一种是有效问题，一种是无效问题。
什么是无效问题？例如工作的进度没有达成，或者有失误？这时有人问：「为什么会这样，怎么会没有如期达成。」
当你听到这样的问题时，如果感觉到紧张、焦虑和逃避感受的问题，这就是无效的问题。也许提问者只是想了解情况，并没有别的意思。但是对于听的人就产生完全不同的感受，他理解到的是指责、威胁，这种情况下成员会产生消极的情绪，让我们听不到他们内心真正的想法，也就谈不到一起解决的办法了。
什么是有效的问题呢？
就是你提出的问题是在赋予别人能量，还是在减少别人的能量。也就是赋能、去能，是判断问题是不是有效。
有些问题是会打击别人的自信心，但是有些问题能够强化人们的行动力，最著名的赋能问题是甘迺迪的：「不要问国家为你做什么？而是要问你能为国家做什么？ 」这个问题让美国人重新思考自己的价值观，变得更家乐于奉献。
如果你问一个赋能的有效问题，能够让人产生积极心态。假如你做为领导者或者是团队中的成员，在遇到工作失误的时候，可以试着从：「为什么会失误、会什么会延期？」这些都是去能的无效问题。
你要问赋能的有效问题：
你现在遇到这个专案的问题原因在哪里？
之前在制定这项计画的时候有没有疑惑？
接下来哪部份的工作最容易实现？
哪部分最不容易实现？
要解决这样的问题，团队需要给你什么样的支持？
03如何发挥提问型领导
当我们理解了提问的重要，以及什么是问问题的有效性。最后，要让提问发挥作用，还需要注意两个关键。
第一，积极倾听
所有提问的能力，其实是建立在倾听的基础之上。没有倾听的领导者，你就无法做出最有效决断的讯息来源。就如彼得杜拉克说：「沟通最重要的就是听出对方没有说出来的内容。」
当员工在提出回答时，不要急于打断他们，不要急于给出答案。而是要仔细倾听，为他们独立解决问题创造提问，在对方说完后，还可以试着问，还有其他地方是我们没有察觉到，或者重新覆述一次对方的谈话。让双方的讯息能够保持相同的理解程度。
第二，采取后续行动
当大家回答完问题时，我们必须知道我们怎么样处理这些回答。如果我们提出一问题没有采取行动的话，很快就会被认为自己缺乏诚信，是不可性的。
所以，当领导者得得到回答后，必须要针对这些回答，给予后续的行动与执行，这才是重视团队每个人的意见，让大家知道每个人的意见都是能为这个团队更好的一种可能性。
没有所谓的不好的提问或行动，只有我们没有理解清楚与充分的交流，才会导致计画的失败。
领导者的提问，是决定一个组织成员是否被赋能的关键，提问的最大作用，除了让员工清楚知道我还有哪些行动计划的可能性、创新性。
更也是在帮助领导者，透过提问，看到自己没有察觉到的可能性，因为现在的合作模式愈来愈复杂，分来愈细分的分工。我们已经没有时间去理解每个工作上的所有细节。透过提问，就是在唤起组织每个人的大脑，一同思考，怎么做我们可以更好的可能性。