口述丨赵欧伦
编辑丨拓扑社 赵凡
分享嘉宾
赵欧伦 Moka 创始人&CEO
毕业于加州大学伯克利分校计算机专业。毕业后在香港花旗做过投行业务，之后回到硅谷，获得Facebook Hackathon 第一名。随后加入 Turo，成为其最早的核心员工，负责产品和软件开发工作。并且在工作期间兼职运作了 LivingSimple。2015年6月辞职回国与之前的合伙人再度联手，创立了 Moka。
关于Moka
Moka 是一款基于 SaaS 的招聘管理系统，提供招聘流程管理、企业人才库管理，招聘数据统计等功能覆盖全部招聘需求；Moka 希望能协助HR和用人部门一起高效推进招聘，告别混乱冗余的招聘流程，拥抱全新工作方式。
/ 为什么要做Moka？Moka想要解决什么问题？/
选择做Moka，是因为在我回国之后，看到了中美两国招聘管理水平的差距很大：
在招聘流程以及节点的把握上，国内可提升的空间很大；
整个候选人体验的把控在国内做得也比较差；
面试一个人，到底需要了解应聘者的哪些方面，各个部门应该如何去协同，这些都是被忽略的。
我们认为这是一个没有被很好服务的市场。另外，我们也认为未来中国的招聘管理应该像美国那样，往更科学、更精细化的方向发展。我觉得这是一件能够为社会创造价值的事情，所以我们当时决定做这一领域。我们希望通过Moka这样一款SaaS的招聘管理系统，能够帮助中国广大的HR更顺畅的去推进更科学、精细化的招聘管理。
/ 招聘科技行业的历史、现状以及未来 /
简单来说，招聘科技行业大概经历了三波革新：1999年~2004年；2005年~2011年；2012年~2016年。包括在2016年，行业内也发生了很多大事件，在我们看来，也是一个分水岭性的一年。
图中描述的是我们从美国市场做的一个调研，我们认为对于中国来说，趋势也会大致相同。在图的左侧，我们可以看到整个价值链分为三部分：
第一、找到候选人是谁；
第二、将候选人拉进来以后，如何去管理整个流程；
第三、类似于外包性质，将整个流程交给别人去做。
在不一样的链条上，都会有不一样的解决方案，并且随着时间的推移，解决方案也在升级变化。我们现在讲的SaaS或者ATS（Applicant Tracking System，即求职者跟踪系统）这一领域的招聘管理系统，在最早的时候还是部署版或者安装版，到了2005年的时候，已经开始SaaS化，并且Salesforce也初见规模，这时候比较有代表性的企业是Jobvite。到了下一个ATS招聘管理系统的领域叫“New breed”，就是一些交互体验更好，整个操作体验更顺应当下供不应求的招聘竞争环境中的新型厂商。这是美国经历的ATS或者招聘SaaS领域的三个更迭。在国内，市场的成熟可能比美国要晚。现在有很多厂商，包括Moka，其实可能都跳过了一些历史阶段。在国内，有些公司可能还没有用过部署版的SaaS，就可以直接进入3.0时代。
刚刚也提到了，2016年会是招聘行业的一个分水岭，我们也看到了很多大事件的发生，比如：Linkedin和Monster 分别被收购，CareerBuilder也被卖掉等，未来会有很多的变化和不确定。
/ 招聘的未来应该如何去做 /
首先，我们认为在供不应求的市场环境下，招聘是一件非常难做的事情，大家对招聘团队，in-house HR的招聘能力也有了更强的要求。
1、像销售和猎头
我们发现越来越多做招聘的人，他们的工作习惯更像销售和猎头，这也是我们认为的未来趋势。更多的in-house HR不是简单的去做一些执行的事情，等着简历的进入，而是要主动去做一些搜索。
2、注重内部，弱化外部渠道和资源
我们认为会有越来越多的企业注重内部招聘过程的管理，而去弱化对外部渠道和资源的依赖。一方面，因为有越来越多的互联网化产品出现，比如：脉脉、Linkedin等等，我们获取资源变得相对容易很多；另一方面，外部的渠道和资源是一个公平的竞争，例如：公司A和公司B都可以花30元或者50元去智联招聘或猎聘网购买简历，而真正能够让你在招聘中胜出的，是你的企业内部招聘团队能够有多快去做决策或者招聘的流程是不是很科学。
3、数据驱动
在任何一个职责中，比如：销售、产品、财务、开发等，都会越来越注重数据驱动，在我们看来做招聘也是一样。比如谷歌在2003年的时候，他们就开始搭建自己的系统，去监测公司的各种招聘数据。他们把公司的招聘当做一个产品去不断进行迭代优化。例如：他们面试一个工程师，从最早需要6个人面试，减少到需要4个人面试，从而提高整个招聘的效率，并且是在不降低精准度的情况下实现。通过数据去做一些分析和监测，会更好地提高整个招聘的效率。
/ SaaS公司如何建立壁垒和核心竞争力 /
刚刚讲完了我们对招聘科技行业的认知，下面我们的分享是关于SaaS公司到底要如何建立壁垒和核心竞争力。
这张图显示的是在我们这个领域的市场增长速度。在我们看来，之所以这一市场能够快速增长，是因为：
第一、中国企业信息化本身的起点相对很低，而现在也是SaaS的早期阶段，所以潜力是巨大的；
第二、目前国内的人力成本也确实在上升，并且管理者的管理意识也越来越强，这些因素的驱动导致市场进入快速增长期。
1、SaaS公司的优势
第一、可以低成本的让企业使用起来，比传统部署型或者重实施的软件，在刚开始时的使用成本要低。不用去买整个产品，只需要购买产品一段时间的使用权。
第二、SaaS产品会比部署版或者装机版的产品更容易在企业内部推动，可以更快的让企业将产品用起来。
第三、SaaS供应商可以负责升级，维护产品的稳定性和安全性，不用企业内部的IT人员去做各种各样的支持，极大地节省了成本。
2、SaaS公司创业，应该注意哪些地方？
我个人认为，SaaS公司最应该关注的指标一定不是获客成本和客单价，而是客户流失率或者在早期没有流失的情况下，是不是解决了客户的问题。我觉得当一个产品真正解决了客户问题的时候，哪怕早期的获客成本很高，后面都可以去优化获客成本以及提高客单价。只要你真正解决了企业的问题，那么你一定可以有一个健康的商业模式。实际上，获取客户只是一次性的成本，当客户能够留存下来的时候，每年都会为你贡献收入。
3、2017年，SaaS创业公司应该如何建立壁垒？
在我个人看来，SaaS公司做“羊毛出在猪身上”的故事是一定行不通的。SaaS公司一定是解决了企业的某个问题，无论是帮助企业节省成本还是提高收入。要让企业看到并相信SaaS产品确实能够带来效果，他才会愿意去买单。我们持续地留存住客户，真正解决客户的问题，这才是我认为的SaaS公司的生存之道。
中国目前有一些SaaS厂商做的已经比较大了，我认为未来去做SaaS领域的创业，应该要专注，做深。拿我们来说，我们会非常专注地做招聘领域，真正解决好招聘管理的需求，把自己的产品做深、做得好用，真正理解招聘的业务场景，这样才能够让客户对我们的产品比较满意。我们要解决好客户的问题，同时也要做到很好的留存。这就是我认为的创业公司应该要走的路，就是专注。因为我也知道国内有很多厂商上来就做大而全的系统，作为一个资源有限的创业公司，在2017年这样一个时间节点再去做大而全的生意应该是相对比较困难的。所以，一些做行业特性的解决方案，我认为前景和机会也是很多的。
/ 以下是部分Q&A内容 /
▎目前国内SaaS在HR领域的市场情况如何？以及贵公司产品的市场优势？
我个人认为现在国内的HR SaaS还处于一个相对早期，但是增长速度还比较快的阶段，而且空间也是比较大的。包括用传统软件的供应商，慢慢会被SaaS产品替代掉。像现在跑的比较靠前的北森这样的前辈，我认为他们应该是这一领域做的相对最好的。我们的产品优势更多的是在于解决中型企业的招聘诉求，我们将自己定位于做中型企业的解决方案供应商。我们会去了解这些中型企业有哪些特点和痛点，真正去把这一块做好和服务好，这样就会形成我们在这一领域的产品优势。
▎如何应对功能更加齐全的HR软件？
我个人认为在我们定位的市场，对于功能非常全的产品需求不一定是刚性的，它不像一家大企业，无论是招聘、绩效等等都要上系统，他们的痛点已经很强了。在我们定位的中型企业，不一定每一个模块都一定要上系统，所以我们还是更专注的将招聘这一模块做的很深。对于那些功能更齐全的HR软件，他们并不会在我们这一块进行深挖，那么企业想去解决自己在招聘这块的问题时，肯定会选择我们，而不会选择一个更齐全，但每一块都解决的很浅的软件。
▎现在看到市面上SaaS产品的收费形式多种多样，有按时间收费的，有按照不同版本收费，有按照使用人数收费的，还有买断的形式收费，请问SaaS产品采用何种形式收费更加合理？
我认为还是要看具体做的SaaS产品的业务，因为SaaS领域还是蛮广泛的，有垂直细分类的，有通用类的，有做行业解决方案的，有做简单的效率工具的，还有的做到了商业企业流程。不一样的产品类型需要有不一样的，适合自己业务形态的收费方式。
我个人认为买断的收费方式就不能称之为SaaS了，SaaS最有魅力的一点是在于我的产品都是按年付费甚至是按月付费，在这种情况下，客户对你产品满意度的了解是最清楚的。他如果对你不满意，就可以选择不续费。在这种情况下，我认为做这种一次性买断或者3年、5年的销售，长期来说对产品是不利的，因为你很难去听到客户的抱怨。
▎2B产品该怎样冷启动？第一批用户从哪来？
我之前看过一篇美国的文章，上面讲如果你要做一个SaaS创业公司，你必须要给他24个月，也就是说你至少要花费两年才能知道你的SaaS公司到底有没有戏。SaaS行业确实是一个比较慢的生意，它不是一个能快速爆发，但是会相对比较稳健，让你去解决一个商业问题的生意。而文章中讲到的24个月，可能前面12个月都要去调整产品。而我认为冷启动，首先需要从你调研的客户那里拿到作为第一批的种子用户，在你调研的过程中去了解他的需求，定准自己的核心群体。这些调研的客户作为你第一波试用的内测客户，也会有一些顺利转换为付费客户。这也是我们Moka的经历。
另外，像北森，他们先在测评行业积累了很多HR资源，有了从测评转换过来的用户，他们再去做下一个产品的时候，可以依托测评积累的客户，这是一种有资源的方式。像我们的经历是一种没资源的方式，更多的是要在调研客户的时候，去积累一些用户的线索。当你调研出他们的痛点并给出解决方案的时候，然后你去找他们买单。
▎提到调研用户需求，该如何更好的挖掘B端痛点呢？
其实企业服务对于产品经理的要求确实是比较高的，因为你的客户是一个比较复杂的集团，它不是一个个人行为，而是一个有决策链的企业级用户。在初期调研产品的时候，可以去试着了解，假如你作为一个企业，是否愿意为产品付费。
我们会去调研企业某一块需求，问他们是不是有痛点，如果他说是，我们再去进行下一步。如果我们做了一个解决方案，哪怕是在纸上简单地画一些原型，然后问他们会不会买单，如果会，先和他们签一个预售合同，这样就比较有力地证明了你的产品解决了企业的需求。假设你能够卖给10家企业，那么我相信你也能卖给100家企业，这是一种验证需求的方式。
另外，当客户已经使用了你的产品，有一些软件可以帮助做一些录屏，对用户的行为进行分析，这也会更好地帮助你去了解用户的使用习惯。作为产品经理和CSM（客户成功经理），也需要去实地拜访客户，去了解他们的业务场景，去看他们到底怎么使用你的SaaS产品。这些都是挖掘B端痛点的方法。
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