本文作者：王祚
摘要：企业知识管理，一把手到底有多重要？实施路径又是怎样？
几年前，国内排名前几的某企业打算实施知识管理，找我们沟通。项目负责人是位穿着考究的老处长，开会前闲聊的时候，我照例问了句："咱为啥要实施知识管理？"他回答说："我们有个这方面的课题，想先出点成果，然后慢慢在集团范围推广。"我又问："咱这课题有领导层的参与吗？"他说："没有，我是想先做着，有一些成绩了再跟领导汇报。"
坦率来说，这种想法比较老成持重，对于传统的企业项目而言并没有什么不妥。但我听后心里咯噔一下，会议结束后我私下跟这位处长说了一句："这项目没领导层参与的话，可不怎么好做啊。"他很不解的说："不至于吧，我们这预算可足！"
有人询问知识管理时，通常我都会问一句："咱为啥要做知识管理？"有些客户会回答"我们CEO在外面看到了，很感兴趣，列入了今年的重点工作。"或者"我们领导说要做，我也不太清楚。"除此之外还有各种各样的回答。
根据我们这些年的统计，凡是领导层参与的，成功率都会很高，长期效果也不错。那些领导不直接参与，但在理念上很认可，行动上很支持的，效果也不会差。
如果只是做到了知悉，那这项目就很悬了。如果连知悉都做不到，即使预算足，投入的资源多，也很难避免失败的命运。果不其然，前段时间我从其他朋友那里听到了上述公司的知识管理状况，听说搞了两年后，效果很差，去年的时候系统也关停了。
为什么没有一把手参与的知识管理很容易失败？
领导层对知识管理的参与直接决定了成败这话一点都不为过。缺乏领导层参与的知识管理，失败原因主要是以下三方面：
1)较低的认知层次：知识管理对于企业来说，是一项为了长期增强组织的绩效而采取的识别、获取和应用知识的行动过程。因此知识管理并不是独立的IT系统，而是需要站在战略高度，通过一些方法手段，将知识管理的理念、方法、工具融入到业务中。而这种融合是一种润物细无声的管理变革，势必需要领导层的参与；
2)错误的管理方式：由于领导参与的缺失，没有站在战略高度对知识管理的发展路径进行规划。因此往往会急于求成，对实施部门、人员进行KPI绑架。结果要么是杀鸡取卵，为完成指标通过行政手段强压，最终求量不求质，损害正常发展；要么是由于棘轮效应，使运营人员持保守心态，消极应付，最终拖慢整体进度；
3)缺乏持续的投入：知识管理有其固有的发展规律，在孵化期价值并不明显，但却需要大量投入。因此，如果知识管理没有领导层参与或支持，往往会在孵化期耐不住寂寞，太过于关心直接短期价值，而忽略了客观的发展规律。很容易对知识管理进行全盘的轻易否定，从而失去信心，进而不再持续投入。
由于以上三方面原因，注定了缺乏领导层参与的知识管理，很难真正落地并获得成功。那是否只要领导层参与，就一定能成功吗？也并不是，即使有领导层参与，要想成功实施知识管理，依然有其需要遵循的实施路径。
领导层参与的知识管理实施路径？
实施失败的企业是把知识管理当做IT项目来做，成功的企业是把知识管理当做企业文化来做。然而，IT系统好做，文化难改，我们还是见到很多企业会一头扎进IT系统中不可自拔。Facebook 前高管Molly Graham说过“80%的公司文化都是由公司的核心领导层定义和决定的”。而没有公司领导层参与，很难想象可以将知识管理的文化形成。那培养公司的知识管理文化的路径是怎样的呢？
1)习惯培养：习惯培养就是通过双向补贴的方式来使企业内员工形成知识分享、交流协作、互相学习的习惯。补贴是双向的，既可以面向知识的供给侧提供，如：为专家贡献经验的行为进行补贴、为优秀项目提供实践案例提供补贴等；也可以面向知识消费侧提供，如：为普通员工学习优秀经验提供奖励、为项目针对性学习提供奖励等；这两种方向的补贴会根据运营阶段的不同而有所侧重。
就像滴滴打车，刚面世的时候司机很少，用户很难打到车，这时候平台侧重与补贴司机，吸引大量的车主入驻平台。后来经过数据分析，发现用户相对车主的增长率过低，又开始策划了一系列免费打车的活动，补贴用户。长期的双向激励，逐渐使用户习惯发生了转变，这时再降低补贴的力度，来实现平台自负盈亏能力的提升。知识管理也是一样，通过双向补贴来培养员工习惯性的知识管理行为。
2)知识市场化：知识市场化就是通过激励相容的制度，使知识能够在企业内部进行交易，从而为知识贡献者提供分享的动力。企业知识管理，于企业是有巨大的好处。但于知识贡献者而言，很难得到与付出相匹配的收益。而补贴的方式又不可持续，因此只有通过激励相容的方式，才能使其与企业的目标达成一致。
如果把补贴比喻成给员工发的工资，激励相容就是股份的分红。激励相容的知识服务，在互联网上已经有很多案例，比如得到、在行、喜马拉雅、知乎Live等。专家通过与平台联合，获取分红，就能充分发挥主观能动性，积极投入其中。
3)战略牵引：文化转变需要由领导者入手，用战略牵引，用价值驱动，才能将理念融入到企业经营的方方面面。通过培养习惯、知识市场化两步，可以达到让内部的员工与企业拧成一股绳。但如果这股绳，不能有效服务于企业战略，不能有效产生价值，也是不长久的。
只有忘掉了单纯的知识管理，而是将知识管理融入到企业业务流程中，服务具体业务，才能走上良性循环。也只有服务于公司战略的文化，才是有意义的知识管理文化。
马云说：“上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。”文化和领导层的信念是紧密相关的。
因此只有领导层对知识管理有了正确的认识，通过双向补贴的方式让员工形成习惯，通过激励相容的制度使知识形成市场，通过战略驱动来塑造文化，知识管理才能真正发挥应有的价值。