培训是发展吗？
最近十年来，我们观察到一个现象。 越来越多的组织对于培训的效能产生了怀疑。因为组织的领导者发现培训后并没有显著提升员工的能力、技能和行为表现。比如，现在教练的培训越来越多，但组织发现很多经理并没有在组织内部切实的展开教练的对话和实践；再如，有些组织发现跨部门的沟通出了问题，但落实一些沟通和协作的培训并没有产生明显的改善效果。
但很多组织却还在大规模的培训。在我记忆中，诺基亚在鼎盛时期，就曾经投入了大量的资金用于培训。很遗憾的是，随着行业的变迁，诺基亚被淘滩，不再是手机行业的领导者了。诺基亚品牌被微软收购时, 诺基亚的CEO在新闻发布会上说到：“我们并没做错什么，但不知为什么，我们输了。“ 如果培训是一项诺基亚集中做的事情，这个事情有没有错误哪？
这些问题汇集起来，让我们看到了现在培训面临的挑战。 当然，这些问题背后会有很多原因，但今天看来，主要的问题可能集中在发展和培训的错配上。
一句话，传统的认知是-培训是发展员工的关键方式， 但其实培训和发展是不同层面的两个概念。
用一个形象的比喻， 培训如同将水（知识和技能）倒入一个杯子（人的头脑），培训传递了知识和技能，但培训很少能够帮助我们拓展头脑的容纳程度。 而发展的目标就如同是让杯子变成容积更大的杯子，从而可以装更多的水（知识和技能）。对于一个个体而言，当头脑发展到更高的层面，才可以承载更多的知识和能力。反过来说，当我们不关注个体的发展，却不断的通过培训加载更多的知识和技能，可以想象的效果就如同水会溢出杯子，作为学习的个体就可能会拒绝接受这样的技能和能力，或者假装自己会了，实际上却不能将这样的知识和技能有效得应用到具体工作中。
那么什么才是真正的发展哪？
哈佛大学的知名教授Robert Kegan通过他的“头脑复杂度”的理论告诉我们，人的发展首先应该是头脑的发展。
过去传统的理念认为人的头脑到了二十多岁后就已经成熟，随后并不会有太大的变化。但大量的现代研究表明，人的头脑其实在成年后还会继续成长和演变。而Robert Kegan教授从心理学的角度将成年人的头脑发展定义为三个阶梯：
1. 社会化的头脑
2. 自主的头脑
3. 自变的头脑
（翻译自Robert Kegan和Lisa Lahey 的新书《An Everyone Culture》）
显然，我们可以看到，在一个组织中，很多的工作问题和绩效挑战来源于个体或者群体的“头脑复杂度”状态。 一个社会化思维的人会表现出对于绝对权威的顺从，或者对于大多数人思想的跟随。 很多个人和组织的问题都与这样的头脑状态直接关联，包括由于忠诚于集体的思想（如果集体是一个不能够追求高绩效的状态），而导致不追求优秀的绩效， 或者干脆随波逐流。又比如这样的人会非常顾及别人的面子，因此就不会指出或者主动纠正别人工作中的错误。
而自主意识的人能够设定目标和边界，能够自我驱动，但他们的自我权威感会很强烈。如同他们看世界时有一个自我的滤镜，符合他们的想法他们可以接受，而不符合他们想法的意见就会被拒绝。这样的人有可能会产生对于变革想法的抵触，对于不同的观念的拒绝和相对的思维局限和狭隘状态。
对于任何一个组织而言，都希望自己的员工能够拥有自主的头脑，这样他们会更加积极主动，更加能够目标清晰，会更有效率的完成工作。 而对于管理者，越多的管理者具备自变的头脑，就会更能接受变革的想法，促进创新的工作环境，建立多元而且更加积极的工作环境。
但我们并不生活在一个完美的世界。 Robert Kegan 和其他一些研究者的研究数据表明，在一个大型的组织中， 大约59%的人群都没有到达自主的头脑和思维状态。 而在另外一个研究中， 在一群有能力的中层经理中，仅有不到一半的中层经理达到了自主的头脑状态。 在一个关于CEO的研究中，21名CEO中只有四个人达到了自变的头脑。
而这些研究同时都清晰得表明了那些处于更高头脑状态的经理和CEO会产生更加优秀的绩效表现。
组织中发展人的方法和途径
根据这样的理论和数据证明，我们就可以得出如下结论：
1. 人的不同的头脑状态导致了不同的工作表现和绩效结果，让员工的头脑复杂度达到更高的状态会有效促进组织的绩效达成状态；
2. 发展人首要的任务就是发展人的头脑复杂度；
3. 培训可以在一定程度上帮助到人的头脑提升，但却不是关键的和主要的头脑发展手段；
那么如何发展人的头脑状态？ 在一个特定的组织中，组织又该做些什么，来达成对于员工头脑的提升，最终促进绩效的提升哪？
在Robert Kegan教授的新书《 An Everyone Culture》中，作者提出了通过建立一种“专注于发展的组织” （Deliberately Developmental Organization， “DDO”）来有效发展管理者和员工的头脑状态。 并给出了关于建立DDO的一个完整的模型，包括发展的愿望，发展的环境和发展的规范。（具体请见下图）
发展的愿望（Edge）： 建立专注于发展的组织需要坚定一些基本的理念：1. 即使是成年人，也需要而且可以持续发展； 2. 光强调优势不能带来发展，弱势和问题是发展的机会； 3. 组织需要建立一些基本的发展人的原则； 4. 发展员工应该和追求利润一样成为组织的最根本目标。
发展的环境（home）： 1. 每个人都需要参与到发展中来； 2. 发展需要团队的完整的支持； 3. 每个人都需要为建立发展的文化贡献力量。
发展的规范 （Groove）： 1. 挑战和不稳定的状态才能带来发展； 2. 理解和暴露问题才有可能发展； 3. 发展可能花费很多时间，但会有足够回报； 4. 人的内在状态需要被关注。
（发展DDO的三个关键维度，翻译自Robert Kegan和Lisa Lahey 的《An Everyone Culture》）
从头脑发展的角度看， 组织和个体的一切问题都源于个体和群体的认知局限。因此， 有效的人员头脑发展肯定可以帮助提升组织的效能和绩效的达成。 DDO是由Robert Kegan和Lisha Lahey 提出的全新概念，目前能够完整达成的组织并不多。但可以预见，在未来的时代，这样的组织状态将会被越来越多的探讨、学习和践行。
那么中国的企业如果希望成为“专注于发展的组织“ （”DDO“）， 可以如何开始哪？我想应该需要几个关键的转变。
转变一： 从“培训技能”向“发展头脑”的模式转变：真正的发展是人头脑的发展，中国的组织应该意识到了很多培训并不能帮助个人提升绩效。要想提升绩效，就需要回归到具体的工作环境中，让个体员工和经理人员基于现实的工作挑战和问题展开思考和讨论，找到更加深度和全面的解决方案，并理解自身在整个业务解决中的作用和位置。
转变二： 由“理论学习”到“实践应用”的转变：很多中国的企业现在都重视理论的学习，对于新的理念、模式、方法和技巧非常愿意学习和接受，但在和实际工作结合和应用方面却做的不够。真正的发展肯定有好的理念和方法的支撑，但更多的是在实际的工作中应用，并不断验证。
转变三： 由创造“舒适的工作环境”向创造“有挑战的工作环境”的转变： 现在整个企业界流行一种模式，有条件的公司在员工福利和环境方面投入不断加大，而在具体的工作中，也希望创造一种宽松和宽容的工作环境。在一定程度上，这样的举措肯定是良性的，但人的头脑的真正发展往往是在有挑战的，甚至是艰苦的环境中产生的。 这样的环境需要产生一种不断挑战现状，不断追求卓越的工作状态。通过创造追求卓越的工作氛围，通过让每个人都融入到发展的挑战中，组织才能够建立有效的人才发展状态，并帮助人才在历练提升和发展。
转变四： 发展的方法和模式的转变：现在很多组织是重培训，轻实践的，因此传统的课堂培训特别多，而真正触及员工发展的评价、教练和业务研讨却相对比较少。 未来的人才发展模式将更多的利用人才评价技术，更多得采用教练和辅导反馈的模式，更多的通过不断解决现实问题和自我挑战和完善来展开。
我们很多服务的客户在一定程度上已经在实践DDO的状态。如我们的一家互联网行业的企业客户会大量通过引导和研讨确认组织的问题，并找到改进方案。而我们合作的几家世界级的制药公司都广泛的通过人才评估帮助经理人员建立自我认知，寻找内在差距，并通过持续对话提升人员能力。
能将发展和业绩追求并列而行的组织，应该还很少。但这给每一个希望追求卓越的组织指明了一个方向： 那就是可以将发展作为组织的根本目标，通过发展人带动组织业务目标的达成，从而将人才的发展和组织的业务发展完美得结合起来。