地气导读
保安逆袭的10000种方式里，这或许是最传奇的一种。
没有野心和欲望，怎么撑得起你的梦想？
文 | 董金鹏
来源 | 新经济100人（ID：qiyejiagc）
每天站在商贸城门口，看着眼前晃动的人群，他在琢磨：擦皮鞋、拾破烂、进货、卖货……哪些自己可以干？如果干，应该怎么干？多年后，他对我们说：「那个阶段核心的思考，是生意，也就是做个老板。」
保安做了一年半，他真的就有了自己的「生意」。
丹尼尔商贸城停车场没有IT系统，车辆进出有一道闸门，保安手撕停车票放行。有了权力，保安也能沉沦。停车如果不要票，保安私下收一两块钱就给放行。因为态度不好，保安动不动就打人，打完了公司赔付医药费。
杨兴运发现了这个漏洞。他算了一笔账，停车场这样运营下去，商贸城还得贴钱进去。他给老板写了一份报告，申请承包停车场，「你给我提要求，我把车停好，卫生搞好，每年给你交钱」。
他凑齐了两万元押金，承包了丹尼尔商贸城停车场。
之后，他拾过破烂，在档口卖过化妆品。命运本给杨兴运一个小角色，但他精明，有野心，能折腾。后来，机缘巧合闯入物流江湖，完成人生中至关重要的转变，也为日后的财富大厦奠定了根基。
2018年，少年离开农村外出打工的第二十个年头，由他创办的壹米滴答，拥有员工16000多人（含成员企业），年营收30多亿（含存量收入）。在快运行业，壹米滴答直追第一梯队的德邦、百世和安能。
在保安逆袭的一万种方式里，这或许是最传奇的一种。
壹米滴答总裁 杨兴运
1
危机与野心
2015年3月28日，上海青浦。
壹米滴答总裁杨兴运三十五岁，身价过亿，带着野心离开西安，来到上海。「当你走到一定阶段，只有冲出去，才能活下来。」这是一种直觉，源自不断积累的危机感。
当时快运围着五金、服装、纺织品等批发市场，生意被各种力量垄断，他们好不容易在济南扎下脚。几年后，他又硬着头皮跑了一趟即墨，开通了第一条专线。从那以后，生意像雪球一样翻滚，越做越大。
但今非昔比。传统批发市场走向衰弱，电商势头生猛，由此支撑全网物流在960万平方公里的土地上，一城一池击破地方势力。邢尚文预感到，早晚有一天，大家会在家门口短兵相接。
「我们虽说是小霸王，但是防不住，怎么跟巨无霸PK呢?」对于即将到来的角逐，他的回答多少显得有些乏力。
「西北王」杨兴运也面临着和邢尚文相似的困境。
2006年，杨兴运在西安创办卓昊物流，30万元现金，15个人，1个网点，1台车，3条线路，日均收入3000元。最初几年，他的梦想是把团队扩大到300人。
从德邦的崛起中，杨兴运看到了希望。他相信，陕西一定也能出现这么一家企业；眼前正是最好的时间窗口，把握好冲出去，这个西北王就是自己。
2009年，卓昊物流开始正式引入职业经理人，强化流程、标准建设，强化人才体系建设；同时杨兴运学习顺丰，重金投入IT信息化建设，2012年卓昊物流就实现了快件生命周期全程可视化。这一切都推动着杨兴运朝着西北王的王座迈进。
2015年，杨兴运离开西安时，卓昊物流有2000多员工，300多个网点，120多条线路，日均收入80万元。
此时，他已是盘踞陕西几年的西北王，「我不说第一就没人敢说第一」。
2014年底，邢尚文第一次见杨兴运，对杨的印象是有野心。他记得，提到全网物流公司的威胁时，杨兴运似乎不屑一顾。办事需要资源、经验、领导力，在杨兴运的世界里，排第一位的是欲望和野心。
他打了一个比喻：「两个人都喜欢一个女生，这是常有的事情。最后谁能追到手呢？欲望排第一位，就是要主动表达，其次才是你有没有钱。没有野心和欲望，怎么撑起你的梦想？」
2014年底在北京，杨兴运趁着一场物流行业峰会结束的短暂时间，向参会者讲了他的想法。杨兴运还撂下话，如果按他说的去做，一定能干过全网物流。壹米滴答总裁特别助理李志方回忆，那是杨兴运第一次公开说他对壹米滴答的设想。
强势的全网物流公司，随着中国经济的主力分布在沿海城市，特别是华北、珠三角和长三角地区。但在广阔的西南、西北和东北，它们的力量相对偏弱。德邦、百世和安能都在发力，但难度很大，只能做到市县一级。
区域小霸王多是从20世纪90年代开始操作省内快运，完成了乡镇甚至村落的覆盖，网络下沉和末端抓手已经有了良好的基础，不再需要花费大量力气搭建网络。这些企业的痛点是缺乏干线的互联。
杨兴运相信，只要通过跨省干线把这些区域网络互联互通，将会爆发出巨大的能量。「欠发达地区干得好，发达地方当然能干好。」他给大家打气，「下游搞好送货服务，上游就能拿到货，背靠欠发达地区，集中火力去开拓沿海市场，从而农村包围城市。」
2
江湖与圆桌会议
从天津市中心出发，沿津蓟高速向北二十公里是大片的物流园。壹米滴答在此有一处分拨中心， 作业面积5000平方米，划分为二十多个矩形格子，上面挂着写有广州、杭州、无锡、厦门等的牌子。
天津分拨中心的工人正在装车
进出天津的货物，先到分拨中心，经过工人分拣，再中转配送，或者发往全国各地。据壹米滴答天津分拨中心负责人刘承文介绍，这里有7个进出货口，日均发货近100车，每台车的装卸时间只有1.5小时。每一台车，五个工人一组，采取计件工资，120吨保底，超过每吨8元。
壹米滴答A网日出货量是13000吨，安能大约是26000吨，德邦大约是24000吨，百世是18000-20000吨。不过，壹米滴答B网日出货量在27000吨以上，这被看做是壹米滴答潜在水面下的冰川。
壹米滴答真正意义上实现货物流、资金流、信息流一体化的是从沈阳到济南的专线，一头是金正，一头是奔腾，所有财物往来都通过系统自动结算。性子豪爽的邢尚文向新经济100人复述当时他和舒钰淋的对话：
「我就喜欢进口车，跑一千多公里，特别棒。」
「你什么意思啊？咱们一人一个，在山东买。」
两台车采购费用两百五六十万元。邢尚文说：「壹米滴答做成的时候就是中国最强的，投资百万元还是事儿么？」
物流老板多是从社会底层打拼上来，有血性，讲江湖义气。然而，酒桌酣醉的江湖道义，边界太模糊，充满各种不确定性。一家规范的现代企业，需要的是圆桌会议的规则，讲究契约精神，理性，甚至不近人情。
最关键的是企业的顶层结构设计。杨兴运奔赴上海后的第一件事就是找律师和咨询机构起草合伙人协议，进入机制，退出机制，谁负责董事会，谁负责监事会，股权怎么分配。壹米滴答的顶层治理架构，正是后来壹米滴答能够顺利推进业务、快速扩张的保障。
创办壹米滴答的六位区域小霸王
为了打破中国物流联盟都不成气候的怪圈，杨兴运总结了两条：第一，要公平，内部规则要公开透明；第二，要懂得妥协，懂得让步。
他既有「讲道理的霸气」，又肯弯下腰。
「私下叫哥哥，台面上是领导。」杨兴运说，最考验他的是，就事论事的时候，他有没有足够的魄力把脸拉下来讲话。
邢尚文对杨兴运的评价是敢爱敢恨。「都是非常血性的汉子，没想到最后被一个80后搞服了。」郉尚文说，「无论是以理服人，还是以德服人，大家服了，没有散伙。」
截至目前，壹米滴答的合伙人从6人增加到15人。2017年，通过增资扩股或者换股，完成了对河南甲乙丙丁、北京长江浪潮物流和广东孟源物流的股权重组。
3
精明与人情味
河北廊坊广阳区，与北京大兴采育镇相接，李玉涛加盟的壹米滴答网点设在这里一排农民房的一层，网点面积700多平方米，租金一年近5万元；他有5台6.8米的厢式货车和1辆小面包。
据李玉涛介绍，壹米滴答的优势主要是30公斤到5吨的货物，他的客户以酒水、电器、家具等大客户为主，小客户则以电商和服装店等为主。最大的客户是海澜之家，一个月出货量大约为十多吨，占据着他四分之一的出货量。
李玉涛的网点是壹米滴答华北376个网点之一。
2017年3月，壹米滴答收购长江浪潮，进入华北区域。在完成清产核资、股权确权等一系列事务后，7月15日，壹米滴答在北京举办招商会，预计1000人到场，结果来了2400人。
除了野心、欲望以外，杨兴运是唯一一个能够从当地具体业务脱身出来的，并且能够撬动外部资源的。杨兴运离开西安三年，卓昊物流由一位总裁、十三位总监负责运营，正常运转。当其他联合创始人埋头在各自一方天地的时候，野心勃勃的杨兴运已经在往外看。
2010年左右，卓昊物流有五百多名员工，几十条线路，几十台车，年收入一千多万元。那时候，杨兴运就在挖顺丰和德邦的高管。他拿着一份德邦高管的联系方式，给上面的西北籍高管打电话。
「你反正是打工，外面一年三四十万，回家工作，我也能给到。」消息放出去，业内很多人觉得这个小老板有魄力。对此，他说：「不管行不行，就是要敢于表达，不行以后还有机会。」
杨兴运发现，主动联系投资人，对方才会主动关注自己。有一位投资者向杨兴运抱怨，投过的项目很少开董事会，也很少联系他。投了壹米滴答后，杨兴运总是主动沟通，于是对方「三天两头过来一趟」，还把母基金介绍给杨兴运认识。
曹毅评价杨兴运是「草根出身的文武全才」，「既能用朴实有力的数据和行动打动顶级的投资机构，也可以对最广大的地面物流部队一呼百应、上下一心」。
杨兴运精明，也有人情味，做事敞亮，讲究口碑。
他常年与行业内各公司高管保持联系，逢年过节发个短信，寄点土特产。哪怕是离开卓昊物流的高管，他都说「这里庙小，撑不起人的梦想」，依旧在高管离职之后保持联系。
到了上海，一些保持互动的人相继聚到杨兴运的旗下。比如，副总裁孟豹曾是德邦物流事业部总裁，企业发展办公室主任刘冬曾是德邦副总裁和顺丰重货负责人，质控负责人曾是韵达副总裁，运力负责人曾是德邦品牌营销中心负责人、重庆总经理，河南总经理曾是德邦高管和卓昊物流高管。
他总结出做老板的要点：「要懂分享，负责任，做事得大气，包容性要强，还得会学习、成长。」
4
野路子与系统化
然而，长三角地区是德邦、百世和安能的大本营，壹米滴答没有品牌知名度，网点加盟商有顾虑，要打进去不容易。孟豹调研后决定，江浙沪同一天启网，一次性引爆，用实力打消加盟商疑虑。
3月1日，发货量100吨；
一周后，3月8日，发货量300吨；
一个月后，4月1日，发货量突破500吨；
……
截至2018年3月，江浙沪网点接近3000个，日均发货量分别为：上海500多吨，江苏2000多吨，浙江2000多吨。
刚启网时，华东区管理层每天参加电话会议，检查问题，看出货率和出货时效。「快速启网的公司要灵活，如果你层层汇报，天天做材料，光这个可能我就崩溃了。」据孟豹回忆，那段时间杨兴运很少过问一般性决策。
华东一枪打响，华北和华南也跟着启网。
三大产量区启网后，货物源源不断运往区域网络，货物流代表着收入流。区域公司原有市场没有变化，又增加了全网货量，营业额随之增加。比如山东，2017年3月至2018年3月，因全网而增加的营业额超过1亿元。
壹米滴答全网专线有一套模型化的结算系统，负责网点、分拨中心、干线运输和省内中转等环节的利益分配。区域公司都有自己的账户，货物流走过一个环节，系统会给相应账户做自动结算，然后由成员公司结算到最小单元，比如网点、车辆等。
整合的背后，也是价值的放大。全网业务增加了，成员公司的收发货量也会增加，壹米滴答的估值也会上升，合伙人随之受益。
街头摔打出的精明和狡黠，支撑起杨兴运把生意做得有声有色。然而，将盘踞一方的生意，变成放眼中国的大事业，需要的不是野路子的草根智慧，而是精英治理的方法论和体系。
杨兴运学习能力强，很早就有正规化、系统化的意识。邢尚文评价杨兴运，「我们思维还限制在自己的区域中，他已经在学EMBA了」。
马驹桥网点负责人 陈猛
2017年8月，陈猛离开德邦物流，加入壹米滴答做加盟商，门店按照德邦的规范装修。走进160平方米的门店，左侧是前台，两台电脑整齐地斜摆放在乳白色的桌子上。每台电脑旁配有一支笔、一部电话和一个小本子。前台的对面，是两台整齐摆放的地牛。
壹米滴答通州区域网点经理孙毅解释，电脑斜摆方便客户与网点员工面对面交流，屏幕显示的信息也一目了然。
三大区域启网，杨兴运要求，自营区域全部配送上门，成员公司允许自提。2017年3月，壹米滴答末端配送及时率为69%，2018年3月底约为80%。安能物流创办八年多，配送及时率约为85%。
2018年1月25日，壹米滴答A网单日新增货运量突破1万吨。刘冬在德邦和顺丰做过多年高管，据他介绍，破万是全网物流公司的门槛。中国物流行业，第一梯队的快运公司主要有德邦、安能和百世，三家日均货量都在两万吨左右。
2018年1月，德邦上市，市值约近300亿。杨兴运相信，这不是物流行业的终结，而是冲刺的枪声。壹米滴答预计，未来三年左右，物流行业的格局出现形成。杨兴运认为，结局只有三种，要么并购别人，要么被别人并购，要么彻底消失。
2018年3月26日，上海。杨兴运坐在壹米滴答总部的办公室里，接受了新经济100人的采访。采访三个小时，他不时站起来，两个肩膀微微前倾，走路的时候，肩膀一前一后，带动着身体晃动。他短发竖起，穿着一件灰色的夹克，再加上浓浓的口音，似乎能感受到二十年前，站在街头的保安杨兴运。
1998年，离开汉江平原的农村少年，带着「对大城市的仰慕和渴望」，到关中平原立足，辗转二十年，站在了长江入海口，争夺中国快运老大。
他还记得，自己当保安时的老板是个厉害的人，车牌号是陕A00000。那时候，他父母总是念叨，谁家的孩子当官了，拿多少工资。他从小知道的是「工作」两个字。
此时，村里讲的是「万元户」。三年后，在西安的他，从月收入650元的保安，摇身一变，变成了月收入3万的小老板。回到家，床底下用口袋装着票子，全是五毛、一块、十块的。
城市的繁华和骚动，本来可能会吞噬掉那个十八岁的少年。在西安东郊，浑噩的保安、计较的生意人、自得的个体户，到处都是，但走出来的却是杨兴运。
在他内心深处，总有一种力量在渴求着独立和尊严，不允许他坐拥纸醉金迷的生活。「别人给你的，他随时可以拿走，给你就是在施舍你，不属于你的事业。」
「靠关系，永远是寄人篱下。」
一个偶然的机会，他从湖北老乡那里接触到物流，一个门店三五个人就能做起来。他就果断放弃了原来的生意，从零开始。
杨兴运就像拳手，从野路子练起，成了街头拳王。现在，他站在了正儿八经的拳击台上，有聚光灯、有直播、有金腰带。他希望在这场正式的竞赛里，成为一个拳王。
不想受人钳制的他，花了二十年，来完成身份的切换。