纯阳书评二百六十九之《创新的范式》

纯阳书评二百六十九之《创新的范式》

同样是说创新，IBM说的就和别人不一样！之所以不一样，最主要的原因是IBM和其他人的打法就不一样。比如《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的变现力》、《创新者的基因》和《创新的10个面孔》这些书的作者都是专家、学者和教授，他们基本上都是或者单兵作战，或者两人联合作战，好一点的也就是3人以上的小组作战，兵力不足，资源有限，所以最多也就是搞个游击战什么的，立足于有限的数据和信息，发挥创造力去发现隐藏在这些数据和信息背后的洞察。

而IBM则完全是另外一种打法，作为一家网点可以覆盖全球的国际性机构，IBM兵多将广，弹药充足，资源丰厚，所以其一出手就是大手笔的大兵团作战，声势浩大，比如为了研究创新这个问题，就与知名智库合作对1004家企业进行大规模的调研，所以与单个或几个学者的结论形成鲜明对比的是IBM的研究成果往往既有结论，又有数据，既有观点，又有支撑，因为调查样本量庞大，所以显得更可靠，更规范，因而也就让人感觉更有说服力，进一步地，本书所具有的这一特点正是上述几本书所不可比拟的。

让我们回到结论本身。经过调研，IBM认为创新是领先企业的致胜法宝，而且创新是有范式的。成功的企业创新一般都会有创新三板斧。

第一板斧是组织，IBM认为组织是创新的重中之重，创新必须与企业的业务目标一致，企业的创新结构必须是开放的，企业必须有专业的创新团队。从逻辑上来讲，我们很容易得出一个基本的逻辑判断，企业做到这三点不一定会创新成功，但是做不到这三点基本上不会创新成功。比如关于要有专业的创新团队，很多大型企业天天喊创新，但是压根没有组建专业的创新团队，而是让职能性部门兼职，把创新工作当作事务性工作抓，结果什么创新都抓不出来。

第二板斧是文化，企业的业务要创新为要，要激励员工的创新行为，要保持创新的充沛动力。企业业务的首要追求是什么？这个问题远没有IBM的结论那么简单，创新为要说起来简单，做起来很难，因为在业绩重压下，企业的业务往往是市场份额为要，甚至更多企业家往往是短期利润为要，利润和市场份额的逻辑在《发现利润区》里边已经讲的很透彻了，此处不多说。而利润和创新的逻辑是很有必要梳理一下的，利润和创新的逻辑远远不是有些人士所简单化的短期和长期的关系，而是相当复杂的，正因为如此马奇才会说，创新其实未必划算，对很多企业来说，把资源投入现有业务运营模式的优化，降本增效可能才是最好的选择。所以IBM的业务以创新为要是对的，但是对具体一家企业来讲可未必是对的。

第三板斧是制度，企业要能构建技术化的创新来源渠道，要为创新提供资金支持，要能建立创新项目考核机制。创新项目要不要考核，答案是肯定要考核，但是显然不能按照传统业务的考核方式和指标去考核，否则创新项目没有几个能活得了得，IBM提到了要考核，但是没有给出进一步的有关创新项目考核的方法指标的建议。可能是有所保留了，也可能是创新项目不同，考核的关键点可能也不同，需要企业高管自己去探索，自己去尝试。

综上所述，IBM的东西，不管对错，都是与众不同的，而且不管对错，都有必要一读，因为可以帮助读者以一种更宏大的视野看这个主题下的企业，以及这些企业所在的生态，而这些非得是IBM这样的大象，才能提供的大兵团作战的成果，所以很难得。