文|刘志伟|营销架构师
导读：这篇文章主要阐述社群运营的四个基本特点，和刘志伟本人对社群运营过程中碰到的问题归纳和社群运营的具体做法。
社群在这里指有共同属性（如爱好、地域）的人群集合。社群运营就是鼓励用户自发组织社群，由官方提供授权、宣传推广、物质奖励和管理培训等支持，引导社群用户在产品上有持续和多频的活跃。那么社群运营有什么特点？
在整个爱易加（原爱e+）新零售项目运营过程中，发现社群运营的模式有以下五个特点：
1、覆盖用户的量级大，而且有拓展空间。因为社群运营是靠用户自发建立和管理的，不会受限于运营的人力，所以理论上可以覆盖几千甚至上万的用户。
2、用户自我驱动，充分利用和调动用户的资源和积极性。在集中运营模式下，只能依赖官方运营人员的精力、创意和资源。在社群运营模式下，用户会自愿主动地投入时间和资源，策划和推进项目。从某种程度来说，这也是一种资源整合，让有兴趣和有时间的用户有施展的机会。
3、对需求的把握度非常高。做运营最重要的是把握用户需求，策划出用户喜欢的活动，但是这一点也是最难的。由于自身局限性，运营人员总是很难完全以用户视角考虑问题。所以，如果让用户参与管理，就可以解决这个问题，毕竟最懂用户的就是用户自己。
4、用户因共同属性聚集。用户因为具备某个共同属性才会有共同语言，才有动力聚集在一起。这个属性所覆盖的人群可能多也可能少，但只要特点明显并且可以明确区分就足够了。比如美妆、足球、明星这样的兴趣属性，比如北京、上海、广州这样的地域属性，比如小区业主委员会、联盟商会等利益属性，比如孕妇、小升初的家长、车友会、读书会等细分属性。
5、流动性比较大。社群成员虽然因为兴趣，共同属性聚集在一起，毕竟不是一个严格的组织，所以决定了这个社群流动性比其他组织更大。
针对社群运营的特点，我用下面用四点来讲述社群运营的具体做法：
1、根据需求确定社群方向。分析产品的目标用户人群，尽量穷尽所有需求点，再选出适合社群运营的方向。比如，一个粉丝类产品，用户需求是支持自己的明星，包括了解动向、支持作品、参与活动、日常花痴等。如果产品是关于明星发布会、路演等线下活动的，就可以建立当红明星在各地的粉丝会，让粉丝参与、组织和宣传活动，为产品发展出力。
2、用户自我管理。最重要的一点是，社群是属于用户的，而不是产品的“雇佣兵”。因为只有这样，用户才会全身心投入，才会调动自己所有的资源去运营这个社群。这是社群运营与集中运营最本质的区别。产品的运营人员在这里发挥的作用是支持和指导。运营人员制定社群制度和用户权益，提供线上招募和推广的资源，以及线下活动所需的礼品等物质支持。由于用户可能不擅长管理，运营人员还要跟进重点社群的进展，提供一些管理方面的建议。比如，严格控制社群人数，务必不超过150人，尽量在50—80人。
3、闭环的激励体系。社群必须有价值，而且是持续不断的价值输出，用户才会参与和活跃，这样也反过来促成社群的持续运营。这就需要设计一个闭环的激励体系，用户根据指定的“游戏规则”在社群开展活动，激励体系引导其成为社群的优秀成员、产品的优质活跃用户。这是社群运营中最难、也是最关键的一环。对于如何构建激励体系这样的问题，很难一概而论。首先要看运营这个社群的最终目的是什么，如果是提升App的活跃度，那么所有的运营手段都应该是往App导流，用户群只是辅助的交流平台。具体来说，可以建立一个制度，比如用户每周至少在App上贡献一次优质内容，才能继续留在社群内享受特权，这就是一个最简单的激励闭环。也就是现在很常见的签到送积分的升级版本。
4、衡量指标。社群运营属于用户运营的一个分支，所以也需要有指标来衡量效果和进展。由于运营社群的目的是提升产品活跃度，所以其核心指标与产品是一致的，比如带来的UV、UGC数量、订单量、次日/周留存等。此外，还有一些过程类指标，如社群新增人数、累计人数、活跃用户占比等，这些指标可以衡量社群本身的运营情况。当然，在一些例外情况下数据无法提供，或者数据不能用来证明对产品指标的带动效果。这时运营人员需要进行主观判断，要相信不是所有的运营手段在任何一个阶段都有数据可以证明效果。所以，如果运营人员认为某种手段可行有效，就可以继续做下去。同时，也要有阶段性规划，以便及时做出调整。
当然以上社群运营的做法一般适用于从社群新建到初具规模的前期阶段。在拥有10个活跃社群、500个活跃用户后，社群运营就开始进入规模化阶段。随着人力投入和资源消耗，社群前期的快速增长可能难以为继，当到达一个临界值时就会遇到增长瓶颈。以下三个问题是比较常见的。
一是人数增速变慢。在社群运营初期，依靠投入的推广资源，人数会快速增加。在总量不变的情况下，资源能为社群带来的拉动作用肯定会越来越小，所以人数增速会变慢。此时，如果没有新的资源或者更好的办法，增长可能会停滞。
二是管理成本增加。社群运营的管理模式是一个金字塔，由高管协助管理，官方只负责对接高管（爱e+官方对接的主要就是各个区域代理商、战队团队长）。但如果高管的人数增加，那么官方的管理成本一样也会增加。比如高管从10人增加到50人，官方的人力也必须从一人增加到至少两人。以此类推，高管人数越多，官方的人力成本越大。
三是缺乏产品落地。这个产品指的是爆品。在运营初期，社群都是以QQ群或微信群的形式存在的，用户使用起来方便直接。但群是即时聊天工具，很难沉淀内容和关系，所以当社群人数增加，管理模式和活动形式也更复杂时，群的形式就很难满足需求了。如果能有自己的产品满足社群需求，那是最好不过的。但这会花费很多时间和研发成本，很多社群是无力提供支持的。
上述三个问题是社群运营发展到规模化阶段才会出现的。想要突破瓶颈，就必须调整之前的模式，否则社群的发展很可能会停滞。这一问题的解决方案是建立社群的完整生命周期，根据不同的发展阶段提供相应的运营方式。其核心思想是把人力和资源分配给重要的社群，激励和协助他们为产品做更多贡献；同时，也为其他社群做出好的示范作用。
以上文章内容是个人在爱e+新零售项目过程中对于社群运营的一点浅显认知。在这里分享给到读者。希望能够有机会和懂运营的大咖一起交流学习。