背景：人资召集大家总结一年入离职的数据分析，已经过去的一年离职率高，新年用人需求仍然很强，人资招聘压力很大
讨论主题：90后如何管理更有效
参与人：各部门负责人
团队90后人员较多，在这方面有经验的经理，给大家总结90后的特点：
1、荣誉感强，关注时政，对国家抱有好感，举例，比如微博上共青团每每发布的消息，点赞数量超出当初微博很流行时80后的点赞数量，以及评论也多正能量；
2、素质较高，80后相对务实，90后条件更好，因此普遍接受教育程度更高；
3、诉求更强，有自己的想法，且需要表达，需要出口；
4、对新鲜事物敏感，接受起来非常快；
5、对办公室文化更不感冒更反感；
6、有离职想法后，考虑周期短，离职成本低，没压力；轻易离职；
其它补充：1、权威感淡薄，90后的父母是70后，70年代恢复高考、80改革开放，对个体自由更开放，因此他们教育出来的孩子--90后，也更加的开放自由。
2、基于1，所以现在的90后更多元化。
3、举个现象的例子：80后手机安装APP通常是在20-30个左右，90后基本70-80起步，上百个app 是普遍现象。
说到最后一个现象，突然想起上期主管交流会给我们分享拍照技术的90后帅小伙儿，当时说光拍照的APP就装了快20个吧。。。总经理听完最后这个现象，都想在年会搞个大晒，看看手机APP装的最多的能有多少个~~
管理层中有几个是90、91、92、93年的，均表示自己是假的90后，意思为他们和95后已经明显不一样了，其中提到 95前的90后大多数已经结婚，且目前离婚率挺高的情况下，身边的好友中就有离婚的现象。。。。
我的想法：
首先：我个人反对用“XX后”这样的年度特征给人打标签，记得刚入职场时，我们的领导在研究80后怎么管，当我们80后慢慢成为管理的主力时，又在讨论85后怎么管，如今又在讨论90后怎么管，当90后成为主力估计又该讨论95后怎么管了吧？
其次：不管是几零后，每一个时代都有大时代背景和面临的环境，同一时代的人都在这个大背景下有着相同或者类似之处，但每个人又都是一个个不同的个体，有着个体差异；同时，从人生经历的阶段来看，不管是几零后，都面对着从学校步入社会，从校园走向职场的人生阶段，都有着职业规划上的迷茫到不会处理同事、上下级关系等很多共性的问题，这不是几零后特有的；
最后：作为企业来说，或者我们个体用人部门来说，不用想着拯救一代人，事实上他们也不用拯救，记得当时说80后的时候，就说80后是垮掉的一代。。。 我们更应该以终为始，想一下我们的工作需要什么样的人来匹配，具备哪些潜力素质的人是适合我们培养成为公司适配的人才。由于我们公司每年要照片大量的应届毕业生和实习生，如何留住并管理好他们呢？通过三步：
具体为：
1、建立模型和筛选机制，从公司从现有在职的合格的人员中，提炼出适合公司各岗位工作的能力模型，从能力模型里总结出潜力模型（职场新人还不具备成熟的能力，而是待开发的潜力），再设计测试题进行测试，除了直面外，让应聘者做一些测试，可以多角度来考察，这个题网上一搜很多，需要梳理类型以和岗位匹配，很多公司面试是有这个环节的。举个例子，如果是电销部门（电话销售）的一线岗位，其中有一点需要沟通能力强，，而很多刚离开校园的新职场人，这一点未经过专业培训和训练，是不具备合格销售人员所应有的沟通能力的，但是，如果他喜欢和人打交道、交流、沟通，那么就具备一定潜力可以成为沟通高手，网上很多心理类测试题就是用来测评一个人是喜欢钻研事儿呢还是喜欢和人打交道。通过这样的模型和筛选机制，能够一定程度上筛选出来，具备和公司岗位相匹配的潜力人员。
2、第二步是什么呢？您猜猜看呢？一定有人认为是让入职来的新员工熟悉公司环境，融入团队，学习产品，培训销售技能。。。。这些都没错，但是我想把它们放在第三步，我建议的第二步是职业规划引导。
大多数初入职场的人对自己的职业规划是迷茫的，没有清晰方向的，这个时候我们做培训学习，他们是被动接受的比较多，而如果我们能用做好职业规划引导，让每个人能清楚知道自己三个月后、半年后、一年后的目标，知道自己目前离那个目标还有怎么样的距离，清楚知道缩短这个距离需要什么样的能力，而培养这些能力学什么技能，需要做什么事儿来训练和强化技能等，这个时候，我们再进行第三步，他们就会带着自我驱动力去做的！
要注意的是：
A、职业规划引导，并不是为他们做职业规划，没有人喜欢别人在自己的生命力指手画脚，要做好引导，比如从让他们了解什么是职业规划、职业规划的好处、以及如何自己先做个短期的，比如三个月、半年、1年的职业目标。同时在这个过程中，把公司的工作环境、岗位晋升通道、各级对应的能力展示讲解给他们听，协助他们来完成，还有一个愿景规划，当通过在公司积累的这些能力含金量有多高--直白点就是出去以后能做什么，薪酬能多多少！
B、职业规划引导后，还要做好跟进，有的新人可能设定了短期目标，后期是需要跟进展情况，适时进行支持，有的新人可能后期对目标还会有变化，也要及时跟进，协助调整，还有的新人暂时没有想好目标，那么后期也要再次跟进。这些要和用人部门的负责人紧密沟通，部门负责人应该对前期的引导充分了解，并担起后期跟进的责任。
3、第三步就是培训（产品知识和销售技能）+融入团队。特别想建议在下部门初，相应的部门要有迎新的入职仪式（仪式上是否可以请他们说说自己的短期目标呢？没想好），接着和团队老成员熟悉，以及紧接着上快速适应工作的职场技能课--《新人法则》，这些规则对于职场老人来说，不是不愿意说，而是认为“我靠这不废话啊”。但是很多新人不知道，所以需要让他们知道，才能少周弯路，快速成长。
最后，通过这次讨论，我觉得还有非常重要的一点，管理层要提高自己的能力！这一点，很重要，重要到要下次再开一篇来写。