导读
在近日，华为内部论坛贴出了一则重磅新闻，是华为高层干部在人力资源研讨时对任正非的集体批判，
其中总共列出了10条对任正非批判意见，从员工工资等级到管理思想不一而足，让许多华为员工看得直呼过瘾。
在所有的批判意见中，其中有这样一条：
任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。
言下之意就是任正非的管理思想已经落后了，以前在运营商业务时可能起了很多作用，
但现在消费者业务，企业业务等急需新的思想来指导，以前的那一套并不适用。
对于任正非的批判，华为内部员工展开了热议，也有员工欣慰的表示：如此开诚布公，华为发展可期。
不管员工的批判是否正确，但是允许员工说真话，这一点绝对正确！
这也是华为一直以来所坚持地文化策略，敢给高薪水，敢自我批评！
为什么任正非敢于批评内部问题，也接受其他人的批评？这个要从华为创立开始说起！
30年前任正非为了养家糊口，拿着2.1万元注册了华为公司。
十几张床挨着墙排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替，所有员工都在这里住。
30年后，谁也没想到这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，改写了中国乃至世界通信制造业的历史。
任正非说：“华为没有成功，只是在成长。伟大都是熬出来的。”
1991年，任正非发誓“如果研发不成功，就从楼上跳下去”，当时他经历了做生意被人坑、老婆离开、孩子父母弟妹要养育的困惑中年。
2000-2002年，面临心腹叛变、母亲离世，任正非身患抑郁症，常常半夜哭醒。
他说：“你聚焦在太阳下烤，才知CEO不好当。”
每天思考失败，危机随时都在
那些杀不死你的终让你更强大
2002年，公司差点崩溃。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。
这一波又一波的滑坡，曾经让我得了抑郁症。但从现在的回顾来看，物质的艰苦生活以及心灵的磨难成了我后来人生的一种成熟的宝贵财富。
这些年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
华为老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。
我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。
还能改进吗？还能提高人均效益吗？
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
华为最基本的使命就是活下去，这也是每个公司的生存法则。
只有偏执狂才能生存下去
企业壮大要有狼的特性
在创建华为，决定进通信行业的时候，我是被逼着往前冲的。
通信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。华为同样如此，没有退路，要生存，就得发展。
在华为，绝不允许出现一点点差错。
华为有一个很大的特点就是批评与自我批评。
我们要时刻保持清醒的头脑，危机意识与自我批评。
任正非：华为人力资源管理里面最厉害的就是评价体系，叫“评价无时不在，评价无处不在”。包括我自己。
我们对细节的把控是很好的，比如华为卫生间的香水，我们会测量，香味多久会散去，都有一个标准的。
再比如，华为司机接人为什么从来不晚点？我们都做了精密统计研究。
为了销售，华为不吝投入，甚至不计成本：在与爱立信血战的黑龙江，华为派出人数多过对手十余倍的技术人员，在每个县电信局展开肉搏战。
哪里出问题，华为人立即赶到现场。为拿下一个项目，华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢，却从跨国巨头手中抢下了客户。
我觉得一个企业要想壮大，必须具有狼最显著的三大特性：
一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
不要努力去做完人
与其改造缺点，不如发挥自己的优点
在人生的路上自我感觉是什么呢？就是充分发挥自己的优势。
我不是说你不可以做出伟大的业绩来，我认为最主要的是要发挥自己的优势，实现比较现实的目标。
这样心理的包袱压力才不会太重，才能增强自己的信心，当然这个信心包括活下去的信心，生命的信心。
人和人的差距是永远存在的。同一个父母生下的小孩，也是有差距的，更何况你们不同父母。
当自己的同学、同事进步了，产生了差距，应该判别自己是否已经发挥了自己的优势，若已经发挥了，就不要去攀比，若没有发挥好，就发挥出来。
30年来只做一件事
奋斗没有终点，你要学会坚持
华为发展的历史，就是一部不断从虎口夺食的历史。
在创建华为之前，我当过军官，后来又在南油集团做了副总经理
。因为不适应市场经济和管理方法，没有干好，人家也不要我了，我只好辞职找工作。
其实那时我们很缺乏生活能力的，因为不熟悉市场经济。
中国当时正面临着社会转型，我们这种人在社会上，既不懂技术，又不懂商业交易，生存很困难，很边缘化的。
这30年来，我们坚定不移的只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。
我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。
华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。
没有哪一件事情是容易的，所幸我们都坚持了下来。
奋斗没有终点，华为没有秘密，就一个字“傻”！像阿甘一样，认准方向,朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。
花大价钱学习管理 ，向所有优秀的人学习
基本上一个礼拜，我会读一两本书，每天看几本杂志，所以我的思维会很活跃。
《读者》文摘我是必读的，不光自己看还送给别人。
“华为向外国学习：学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。
向企业学习：2014年华为学海底捞、学顺丰快递，老任让所有的高管去海底捞免费吃顿饭。
这30年来，华为一直在全面学习西方公司管理。至今还没有打通全流程，虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了，
但和爱立信这样的国际公司相比，多了2万管理人员，每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率。
华为一天都没消停过，时时刻刻都在一个危机接一个危机的冲击中走到今天，但很快又会遇到冲击。
很多人问我“华为成功的秘密”，华为没有秘密，任何人都可以学。
华为没什么背景，没什么依靠，也没什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。
任正非:钱给多了，不是人才也变成人才！要敢于给员工涨工资发高薪，员工才会死心塌地跟随你。
任正非不是人傻钱多，而是鼓励奋斗。
任正非说：“物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会！”
但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
以奋斗者为本是华为的文化，一系列的奖励制度，也保证了让奋斗者不吃亏，让奋斗者去创造华为的奇迹。
好的平台，就像华为这样，员工通过奋斗能够实现自己的财务自由。
他们整出了一套有效、的合理激励体制，让奋斗的人能得到回报，而不是空谈梦想！
你要交给公司的是业绩和功劳，公司保障给你的是收入和激励，这才是 最公平的交易。
那么，如何分钱才能够起到最大化地员工激励效果？
华为分钱的原点、原理与原则
是否有一种更具实践意义的分钱总结，能够让企业家更容易理解和操作呢？
1.激励的基本动因：原点=动机—动力—动作
首先，激励最基本的动因是什么？即动机—动力—动作。
任正非：让基层员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层员工有使命感”的原则，才可能会激发这3个层次员工最底层的动机。
2.激励的基本内容：分钱=分权+分利+分名
中国人认为，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。
华为的分钱，它具体表现为：分权、分利和分名。
分权。
华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度。
分利。
华为的做法非常多元化：包括宽带薪酬、奖金、小湿股、合伙人。
分名。
各种基于荣誉的或者名誉的激励，包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家的头衔等。
3.激励的基本导向：从外在的激励到内在的自我激励
激励本身只是手段或工具，它并不是目的。激励的核心是要导向员工实现自我激励，产生高绩效的行为，能够做到无需扬鞭自奋进。
30年前你来华为看，会觉得华为是家快关闭的工厂。
他们是利用两台万用表加一台示波器在一个烂棚棚里面起家的。
曾经也是落后工厂，落后到比珠三角的加工厂还可怜。
如今，它已经成为引领世界的企业，加工厂遍布全球，估值8000亿元不止。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
文：曾老师（zwwjx168）
作者简介：
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
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