核心竞争力的两个局限 | 企业优势矩阵

很多人都认为，如果企业拥有的资源是有价值、稀缺和不可替代的，就构成了核心竞争力。核心竞争力越强，竞争优势就越强。不过，长江商学院副院长廖建文在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，说核心竞争力也是有局限的。企业要建立优势矩阵，不能光注重竞争优势，还要注重生态优势。

廖建文认为，核心竞争力有两个局限：

第一，核心竞争力有单一性。一个企业没办法在价值链的方方面面都形成可持续的竞争优势。能真正培养起一个核心竞争力的企业已经相当优秀了，有多个核心竞争力的企业很难找。

第二，核心竞争力往往会变成核心刚性。因为核心竞争力需要系统性的组织体系来支撑，当行业发生变革的时候，核心竞争力越强的企业改变起来越困难。像柯达公司，在胶卷技术时代品牌深入人心。但是公司担心数码技术的普及会损害胶卷业务，一直下不了决心推进数码技术，最后反而错过了时代的机会。

在大工业时代，产业结构在相当长的时间里保持稳定，消费者诉求也相对单一，核心竞争力的局限表现得不突出。但是现在呢，移动互联网和智能硬件普及，产业环境和消费者需求都发生了巨大变化。核心竞争力的单一性和刚性问题成了主要矛盾，企业仅仅培养核心竞争力已经不够了。廖建文说，还要注重生态优势。

什么是生态优势呢？所谓生态，指的是性质不一样的企业和个人在相互依赖、互惠的基础上，形成一个价值循环系统。企业不光需要积累内部资源，也要管理外部关系，形成生态优势。生态优势强调共赢，要把饼做大。比如说，亚马逊Kindle的主营业务不是出版，但是优秀出版商的电子书下载量大，也会提高Kindle的影响力。具有生态优势的企业能够灵活地组合不同企业的核心竞争力，适应不断变化的环境，并形成协同和放大竞争优势。

不过，生态优势不能替代竞争优势，这是两个平行的概念。竞争优势主内，直接影响企业的竞争地位；生态优势主外，追求的是跟外部资源发生连接。所以，竞争优势和生态优势是解释企业利润率水平的不同维度。

那么，如果画一个坐标轴，横轴代表生态优势，纵轴代表竞争优势，就可以画出企业的优势矩阵，把企业划分成四种类型，分别是“熊猫”、“猛虎”、“蚁群”和“狼群”。具体来说说这四种企业。

“熊猫”型企业，竞争优势和生态优势都比较欠缺。这些企业核心资源比较弱，也没办法调动其他合作伙伴的资源，通常只能依靠低廉的劳动力成本、政策保护等因素来求生存。

“猛虎”型企业，有核心竞争力，但是缺乏生态优势。这类企业能在既定的轨道上不断创新、实现突破，但是当产业发生巨变时，它们就会面临相当大的挑战。比如当年无线网络普及后，索尼作为电子消费品领域的领先者，推出的是电子书阅读器和MP3，最后被亚马逊的Kindle和苹果的iPod打败。原因就是亚马逊和苹果跟内容提供商一起构建生态圈，而索尼公司固守硬件设计和工艺，不善于构建生态圈，只能甘拜下风。

说完“熊猫”和“猛虎”型企业，再来说说第三类，核心竞争力比较弱但生态优势比较强的企业，属于“蚁群”。这类企业对生态圈伙伴有强大的号召力，善于调动和利用外部资源。当新技术导致产业融合、跨界合作频繁的时候，“蚁群”型企业就很有优势，甚至比核心竞争力强的“猛虎”型企业还厉害。但是长期来看，产业环境的变化是间歇性的，在相对稳定的阶段主要还是要依靠核心竞争力。

第四类企业，叫“狼群”型企业，同时具备竞争优势和生态优势。这类企业不仅自身拥有较强的核心竞争力，而且善于调动和利用外部资源。如今环境变化特别快，越来越要求企业具有“狼群”的特征。

企业优势矩阵(核心竞争力+生态优势Quadrant)

不过，廖建文强调，不管企业是属于熊猫、蚁群、猛虎还是狼群，只要跟行业的竞争环境相匹配，都可以生存和发展。不过，从产业环境变化大趋势来看，适合熊猫的稳定环境将会越来越少。企业间的竞争会越来越激烈、产业结构的变化也会越来越频繁。所以，“猛虎”型企业要学会利用自己的竞争优势建立生态网络，而“蚁群”型企业要学会充分利用生态圈的力量发展竞争优势。

本文源自：《哈佛商业评论》（企业优势矩阵：竞争VS生态）

心得

拥有核心竞争力一直是我心目中创业的不二法门，但没想到因其产生的矛盾居然是大公司陨落的罪魁祸首。也难怪顶尖企业都掏空心思搞创新，一掷万金搞收购，却任然如履薄冰，生怕下一个被颠覆的就是自己。正如文中廖建文的观点所说，尽量打造多维竞争力，并在一个生态系统中找到自己的定位，和系统中的其他“物种”一起运转，才是企业生存下去的王道。