《一个人力资源总监的工作手记》（续3）

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《一个人力资源总监的工作手记》（续3）

    在现今互联网+的大时代，对企业经营（市场策略、产品定位、品牌策略）和内部运营管理的创新和要求就更高。鉴于此，本人结合自己从业经验谈谈谈薪酬体系如何驱动、聚焦战略目标。

一、薪酬体系的重要性

几乎所有的企业都在运行或在“追逐”和重视绩效管理（再次说明:绩效管理与绩效考核是两种运用和产出结果截然不同的两种工具，曾在以往的章节中深入的阐述过两者的区别所在，此处不再赘述），无容置疑，绩效管理确实很重要，但我个人认为，面对互联网+的时代的来临与挑战，薪酬体系更为重要，是企业应对与提升内部管理的有效利器。更何况薪酬体系与绩效管理是俩兄妹，有着互相依托的关系，密不可分。在没有建立与企业发展相匹配的薪酬体系，何谈绩效管理呢？

二、 薪酬体系的设计与运用

大部分企业至今还在延用职等薪级的薪酬体系(也有诸多人力资源的从业者入职到离职，都从未思考过薪酬体系改革的问题、可能企业的薪酬体系都是老板在做或按老板的要求被动沉淀下来的，根本就还谈不上系统化、体系化），简单地说，传统的职等薪级的薪酬体系最大的特点就是员工担任什么样的职务就得到什么样的报酬，在这种薪酬体系下，由于员工的薪酬与其所在的职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时（又有多少家企业真正做到了内部晋级机制呢？大家看到的大部分都是外招和空降），工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工和离职现象，那么，当职等薪酬体系不跟不企业的发展时，我们作为人力资源的从业者是否有从企业的战略和可持续发展的高度上考虑去设计真正能激励员工的薪酬体系呢？三、基于任职资格的能力薪酬体系设计    近年来，随着知识和能力在竞争中的地位提升，员工能力对企业业绩的影响力越来越大，企业对知识和能力的关注度日益提升，许多企业改变了原来仅凭职位决定员工的薪酬制度，导入了一种以个人技术、能力为基础的薪酬制度，它是在这样一种假设的基础上产生的:具有相应知识和技能的人会做出相应的绩效，也就是对绩效的潜在可能性支付报酬，至于是不是真的能做出这样的业绩，做出多少业绩，要通过绩效评价结果来验证，进而确定员工实际应取得的报酬。四、如何构建任职资格的能力薪酬模型1、岗位分析：在制定仼职资格体系时，不仅不能追求大而全，还要避免职位拆分过细，首先就要学会横向划分职位。从经营价值链及战略性人力资源角度分析，一般情况下，可以把公司的员工分为开发、生产、营销、服务及职能支持这几大类。识别公司关键岗位，当我们在公司推行任职资格管理体系时，不一定要全面展开，可以选择人数众多、价值贡献相对突出的职位先行突破，例如开发工程师，销售经理等岗位，另外，岗位的细分应该是本阶段要考虑的重点，比如市场部职员（有平面、空间、品牌、市场活动、产品推广）等多种职能，不必要让每一个岗位都进入任职资格体系。再比如人力资源部（有招聘、培训、薪酬、绩效、基础人事）等多个岗位，也不必每个岗位都建立任职资格体系，从管理行为本身而言，绝非越精细越好，反而需通过工作行为分析，总结出这些职位共同任职行为共性特点，进行合并处理。2、职位分级：划分职位族和职位，职位分类分层必须遵循六大原则，：与工作紧密结合，适应公司业务，统一分类，区分度明显、垂直上升和横向流动双向发展，以及突出重点领域原则。

横向划分完，就要纵向划分。在组织中，专业人才的成长遵循大致大原则，正常情况下，一般分为经历初做者，有经验者、骨干者、专家者、资深专家者五个阶段，我把这几个阶段叫做人才五级模型，从低到高，总体上，每个价段成长周期越走越长。基于此，HR在做职位分级时，可以分为5—8级。此外，还要划分大职级，小职等，专业技术员工一般分为5级，每级里再分4小等，共20个等级，但对于小型公司，不用设计如此复杂的职级体系，但对于人数较多，业务结构及管理复杂的公司，应给员工一个明确的目标，更利于员工的激励和稳定。

在员工职级晋升评审的过程中，同级内的晋等评审在部门或分管领导范围内完成，把权力下放给部门或分管领导，采用书面评审加月度考核的方式进行。

（节选）