《这是你的船》豆瓣链接
小镭：逛超市时无意中结识了这本书。作者的管理理念和领导技巧非常值得学习，受益匪浅。
精华摘录
“本福尔德号”上的新环境为整艘军舰确立了一种互相帮助、放松而不失纪律性、鼓励创新性和幽默感的组织文化。
在那些主动提出离职的员工当中，有65%的人实际上是要离开自己的老板。领导者的失职会在某种程度上为公司带来数额惊人的损失。。
领导的艺术往往体现在小事当中，而正是这些看起来常识一般的举动造就了整个团队的士气，提高了作战时的胜算。
薪水问题在所有导致士兵们离开部队的因素中只占到第五位。大多数士兵要求提前退役的主要原因是因为他们觉得自己没有受到尊重；排在第二位的原因是因为他们觉得自己没有机会参与到整个组织的生活和决策当中去；名列第三的原因是因为他们觉得自己的意见没有受到重视；第四条原因是因为他们觉得自己多付出的劳动并没有得到相应的回报。
对下属的了解本身就是一笔巨大的财富，它可以使人们更好地完成工作。
没有什么比一个总是靠贬低别人来抬高自己的人更可恶的了。
如果在普通组织当中，独断会导致腐败的话，那么在军队里，独断就会导致毁灭。
信任也可以创造利润。
一种勇于对权威提出质疑的组织文化至少可以把出现事故的概率降到最低点。
当一个组织的领导者感觉自己高人一等的时候，当他们可以丝毫不征求别人的意见而自作主张的时候，当他们使下属们不敢质疑自己的权威的时候，这个组织很可能就要出问题了。
那些过于以自我为中心的人是不适合担任领导工作的。
盖洛普公司进行的一项研究表明，在那些主动提出离职的员工当中，有65%的人实际上是要离开自己的老板。所以说无论是在企业还是在海军当中，领导者的失职都会在某种程度上为公司带来数额惊人的损失。据保守估计，从公司的角度来说，公司失去一名熟练工人的损失将是该工人工资的1.5倍——其中包括公司在生产进度上的损失、重新招聘及培训的成本。
如何从机构成员身上获得最大限度的回报，这主要取决于三个变量：领导者的需要、组织的整体氛围以及机构成员的潜力。
要想成为真正优秀的领导者，你必须首先真正认识自己，然后才能以此为基础去创建一个优秀的组织。领导者必须敢于解放自己的下属，让他们能够无拘无束地把自己的能力发挥到极致。在组织机构中限制人们发挥自己能力的最大障碍来自于领导者自身，确切地说，来自于他们内心的某种恐惧、需求甚至是难以改正的习惯。
领导的艺术往往体现在小事当中，而正是这些看起来常识一般的举动造就了整个团队的士气，提高了作战时的胜算。
我在冒险的时候总是非常谨慎，首先采取那些一定会得到上司认可的举措。而且我从来不会为了宣传自己而采取某项举措，我的目的只是要改进整个组织，这样就不会有人质疑我的动机。
薪水问题在所有导致士兵们离开部队的因素中只占到第五位。大多数士兵要求提前退役的主要原因是因为他们觉得自己没有受到尊重；排在第二位的原因是因为他们觉得自己没有机会参与到整个组织的生活和决策当中去；名列第三的原因是因为他们觉得自己的意见没有受到重视；第四条原因是因为他们觉得自己多付出的劳动并没有得到相应的回报。
我相信人们总是可以找到更好的方法来完成自己的任务，有时候水兵们甚至比舰长更聪明。
实现变革的真正秘诀在于让人们对变革的过程产生兴趣。
你的手下总比你想象的更加敏锐，他们知道你为他们做了什么——即使你不想让他们知道！
无论在什么情况下，不要轻易对你的下属失去信心，相反，你要尽一切力量去培养他们，帮助他们成长。
我以前曾经说过这样一个笑话：办公室里通常有三种工作，一种是很容易完成，而且很容易被人认可的工作（这种工作主要由两星将军们来完成）；第二种是很有可能取得成功的工作；第三种是肯定会失败的工作。
当我接管“本福尔德号”的时候，我意识到没有一个人，包括我在内，能够做出所有的决策。我必须训练自己的手下学会独立思考，并根据自己的思考做出判断。在我看来，所谓放权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。可怎样才算自由呢？我的做法是：当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域之内，水兵可以根据情况自己做出决策。即使他们的决策是错误的，我也会支持他们——我只是希望他们能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明，被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。
“本福尔德号”上的新环境为整艘军舰确立了一种互相帮助、放松而不失纪律性、鼓励创新性和幽默感的组织文化。
真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。
通常情况下，我会问自己三个问题，看看问题是否出在自己身上：我是否清晰地告诉了对方他的目标？我是否给了对方足够的时间和资源来实现这一目标？我是否对其进行了必要的培训？
多年以来，我所学到的一个最为重要的教训就是：要时刻做好准备，因为任何一点小的差错都可能导致很严重的后果。
领导者们需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己的表现会影响到周围所有人的情绪。
作为一名经理人，你应该不断地向下属们传达的一个信号就是：他们对你很重要。事实上，没有什么事情比他们更重要。意识到你的影响之后，你就应该明智地使用它，一定要重视你的下属。
向上司表明你的反对意见是很重要的，但如果你最终没能说服上司的话，你还是应该严格遵守这些政策——就好像你百分之百赞同它们那样。
不可破坏上司的权威性。
就在接管“本福尔德号”之后不久，我暗暗发誓：要把自己与船上每个人的每次碰面当做当时最重要的事情来处理。
要想在‘本福尔德号’上形成正确的组织文化，我唯一的方式就是亲自面对面地跟每一个水兵进行交流，告诉他们我要创建的组织文化是什么样子。我试图通过这种方式与每一位水兵建立起一种私人关系。我希望我们之间能够达成一种一致的目标，因为只有这样，他们才能够把自己的命运与“本福尔德号”联系起来，真正贡献出自己的才智和力量，也才能够在自己的工作中发现真正的意义。
对于那些你真正尊重和理解的人，你怎么可能不喜欢他们呢？当你意识到他们的工作不仅会为整个组织增添荣誉，也会为整个社会做出贡献的时候，你怎么会不尊重他们呢？从我个人的角度来说，我希望自己能够帮助他们寻找到自己人生的目标，并通过不断努力来实现它们。
我把船上的所有工作编成了两个清单。清单A包括所有的关键职位；清单B则是一些并不能给我们带来任何价值的附加工作，比如说粉刷油漆之类的烦琐而重复的工作。
对下属的了解本身就是一笔巨大的财富，它可以使人们更好地完成工作，甚至包括那些极为烦琐沉重的工作。
无论是领导一艘军舰还是管理一家公司，要想成为优秀的领导者，你都需要为整个组织确立一个明确的目标，并带领大家一起朝着这个目标不断努力。
我意识到我们的工作场合缺少了一些非常重要的东西：没有人想过要为水兵们描绘一个诱人的远景目标——而恰恰正是这个赋予了人们工作的意义。
我的水兵们也喜欢听我发表演讲。遗憾的是，这种沟通方式今天在很多组织当中都已经不多见了——这是一种非常奇怪的现象，当激烈的竞争环境迫使公司不断进行自我更新的同时，管理者却似乎正变得越来越沉默。毫无疑问，工作场所发生的任何变革都会让工人们感到惊恐，而管理层如果在这时保持沉默的话，他们的惊恐就会逐渐加深。解决这种问题的方法非常简单：保持沟通。
根据我的经验，组织当中最主要的问题之一就是信息不畅通，很多信息都堵塞在中层管理人员那儿，处于管理链底层的人往往很难得到上层传达的信息，结果使他们所做的很多工作白白浪费掉。
无论你要传达的信息多么重要，如果你没有进行成功的沟通，就不会有人接收。
跟进程序又被称为“事后评估”。在每一次重大的活动、行动和决策之后，相关人员都会聚集在一起进行评估。即使事情进行得非常顺利，我们也要对它们进行分析。因为有的时候，这种“顺利”完全是巧合，整个行动可能隐藏着许多的隐患——我们只是没有发现它们罢了。在进行分析之前，我们会把整个活动中的目标、程序、条件和变量等因素完全统计出来，然后再考虑我们应如何在下次行动中加以改进。在进行“事后评估”的时候，评估者必须首先克服自己心理上的障碍，不得报复提出批评意见的人，我经常鼓励水兵互相批评，即使是级别最低的水兵也可以当面对指挥官的做法提出意见。
当水兵们发现我能够虚心接受批评的时候，他们就会跟我坦诚相见。这也正是我们能够迅速取得进步的一个重要因素。只有真正地相互理解，人们才能最大限度地为“本福尔德号”贡献自己的力量。
当水兵们感到“这是我的船”的时候，他们工作起来也就更加小心谨慎。他们不希望犯错误，而且也不愿意为了省事而冒风险。
我坚信，只要有好的领导者，自由并不一定会损害纪律——恰恰相反，它会加强纪律。道理很简单：人们会更加珍惜自由，这也正是使他们努力不犯错误的动力。
在我看来，没有什么比一个总是靠贬低别人来抬高自己的人更可恶的了。
我相信，对于任何一个组织来说，创造能够让人们畅所欲言的环境都是一件事关生死的大事，这种说法毫不夸张。
毫无疑问，行政手续的存在是非常有必要的。比如说，繁复的审批手续有时会减缓一项决策的执行速度，从而使决策者有更多的时间进行反思，这样才能有效避免可能会出现的问题。可另一方面，当人们过于习惯行政手续的时候，他们很可能会忘记制定这些规则的初衷，甚至会在不必要的情况下仍然盲目地坚持这些规则。规则与现实情况之间总是会存在一些灰色区域，我相信，当遇到一些出人意料的问题时，我的上级更希望我能利用自己的判断来做出决定，而不是一味地墨守成规。正是由于这些灰色区域的存在，中层管理人员的存在才变得必要。如果所有的事情都是黑白分明的话，一个组织只需要首席执行官来制定规则，然后由员工严格执行就行了。中层管理人员的主要责任就是负责处理这些灰色区域存在的问题，然后利用自己的判断去解决问题。需要注意的是，如果某个问题可能会对整个组织产生重大的影响，它就不应该被看成是灰色区域中的问题。
如果在普通组织当中，独断会导致腐败的话，那么在军队里，独断就会导致毁灭。当一些掌握权力的人能够不必为自己所犯下的错误承担责任的时候，他们就容易做出一些毁灭性的决策。在这种情况下，中层管理人员就有义务保护自己的下属。
信任也可以创造利润。
案例1：厄弗曾经为自己的员工装了打卡机，这样可以监督每个员工每天的工作时间，结果这在员工当中带来了很大的不满。“这难道不是一种缺乏信任的表现吗？”于是他决定取消打卡制度。结果，不仅没有人缺勤，而且很多人的工作时间都超出了8个小时——因为他们感到自己获得了信任。
案例2：厄弗用3.5万美元的年薪聘请了一位管理员专门负责看管工具。可一天早晨，当他来到工厂的时候，却发现工人们正在排成长队，等着领取工具。到了晚上的时候，工人们又不得不排成长队把工具交还给管理员。他意识到自己的决定是错误的，于是他撤销了工具存放室，并为管理员重新安排了工作。结果在接下来的一年里，他只花了2000美元来补充丢失的工具。
案例3：厄弗对客户同样抱有高度的信任——这种信任是相互的。如果一位海军上将需要马上对一些故障进行维修的话，厄弗可以暂时把谈判合同放在以后再考虑。就这样，他的公司成了圣迭戈海军基地的首选，每当人们遇到问题，希望又快、又好、又便宜地进行维修的时候，他们总是会想到厄弗。
提高战斗力并不是依靠上级发布命令就可以完成的，那种做法只会降低士气，损伤水兵们的积极性。我希望水兵们能够打开思路，利用自己的想象力，通过一种更加有效的方式来完成任务。
在许多组织中，领导者都会任由一种压制意见的气氛在整个组织中蔓延，结果使得那些已经意识到问题的下属们不敢畅所欲言。在我看来，无论在什么样的组织中，一种勇于对权威提出质疑的组织文化至少可以把出现事故的概率降到最低点。
可以毫不夸张地说，当一个组织的领导者感觉自己高人一等的时候，当他们可以丝毫不征求别人的意见而自作主张的时候，当他们使下属们不敢质疑自己的权威的时候，这个组织很可能就要出问题了。
我希望每个人都感到自己拥有失败的自由，因为这样他们就可以独立思考。
大部分组织都只会保护那些看上去永远不犯错误的谨小慎微者。可事实情况是，如果一个人所有行动的目的都是为了不犯错误的话，他就根本不可能为本组织的发展做出任何贡献。
当人们不赞成你的意见时，他们总是会慢慢拖延，直到让你的计划自然流产。
我会把主要的精力用在提高整艘军舰的战斗力上，因为对一艘军舰来说，这才是最重要的。
ESWS 考核案例。
在很多情况下，领导者会倾向于把事情复杂化。而在我看来，一个成功的领导者应该是一个善于培养人才的人，能让人们相信自我并热爱工作。在这种情况下，他们的工作就会取得进步，而且整个团队的士气也会得到提高。
帮助他们变得更加成功，永远不要贬低他们的工作。
如果你想要在任何一个大型的机构里取得成功的话，一定要充分了解上司的处境。预知他们的需要，关心他们可能会遇到的问题，让他们感觉更加良好，让你变得不可或缺。当他们真正感到自己已经离不开你的时候，他们就会竭力帮助你实现你的目标。
动用你所有的身体语言，要充满热情，让对方感到你是发自内心的赞赏。记住，往往就是这些小事情最终导致了很大的区别。
有的时候，管理者必须学会打破现有的等级层次，让那些基层的人肩负起更加重要的工作。而且我相信，通过给予年轻人更大的责任和挑战，管理者往往就能够帮助这些人充分释放自己的潜力，最终达到前所未有的水平。
放权，把责任交付给那些有能力并且时刻准备接受挑战的人。
我常常发现很多精力充沛的年轻人很快就变得毫无干劲——那是因为他受到了不良企业文化的感染。你都为自己的新职员做了些什么呢？据我所知，在很多企业中，那些充满热情的年轻人常常会在第一天工作的时候遭遇到很多意想不到的尴尬：桌子上没有电脑可用，薪水和奖金会被拖欠，有问题的时候也只能找一些一知半解的助理人员回答——因为主要负责人都太忙了！
在我看来，我的上司们最大的心愿就是有一位能够自发地完成任务的下属。
为什么不把你的下属当做天才，好好对待他们，给予他们很高期望，让他们有更优秀的表现呢？这听起来可能是有些太理想化了，可事实上，这正是“本福尔德号”能够成为美国海军最优秀的舰艇的秘诀所在。
SAT测验案例：我知道，企业界的竞争非常激烈，老板们根本没有时间去了解和指导自己的下属，他们能做的就是把那些表现不佳的员工开除。每位领导者的权力都受到一定限制，所以他们不可能为自己的下属谋求太多的便利。但请仔细考虑一下我的经验，其中有很多环节所牵涉的都是组织态度和观念问题。在我看来，我为了解下属、支持他们进步、发掘他们的天分所做的每一分努力都给我带来了巨大的回报。
要想知道一次评估是否成功，关键就要看被评估者的反应。如果他们对评估的结果感到非常意外，那就说明评估者事先并没有明确地向大家解释评估的标准。
成为一名出色的管理者的关键：经常提出坦率而真诚的忠告。
领导者的一个非常重要的工作就是代表下属的利益，说出他们每个人都想说却又不敢说的话。
“开心”是一个很重要的概念，你可以把它应用到任何工作场所当中。
如果员工能够切实地感到“这就是我的公司”，那几乎所有的劳动纠纷问题都会迎刃而解。我并不认为自己的这种想法很幼稚：既然“本福尔德号”能够做到这一点，为什么你的组织就不能呢？
树立典范、积极聆听、有效沟通、建立信任、注重结果、理性冒险、打破成规、培养人才、同心协力、提高生活质量。
当你准备采取一些创新性的做法时，无论你的动机是什么，你都会遭到一些人的嫉恨。请一定记住这一点。
成功管理者的第一个原则：要永远乐观！这样做的一个必然结果就是：机会永远不会停止！
如果一个组织的管理者出现了问题，这个组织本身也一定会出现问题。那些真正成功的管理者总是能在遇到难题的时候主动承担责任。
一旦高级管理层开始重视一件事情，这件事情很快就会受到整个管理链条的重视。结果是非常惊人的——员工的忠诚度会更高，产品的质量会更好，销售额会增加，因此你的收益也会相应增加。所有这一切都是因为管理者们完成了自己的本职工作：领导。
那些过于以自我为中心的人是不适合担任领导工作的。