核聚变效应：工者有其股
穿越大西洋抵达美洲的“五月花”号，在300 年前，带给这片新大陆的除了梦想和勇气，还有更重要的制度创新、民本思想、契约精神、法制、清教徒文化，以及对私有财产的保护，对个人价值的充分尊重，使得美国社会多元而充满活力，几百年来长盛不衰。
比如率先由美国企业发明设计的多样化的员工激励制度，尤其是期权制度，在美国高科技公司的快速成长中就起到了巨大的“核聚变效应”。期权制度和创新精神，被称为成就硅谷奇迹的两台发动机，一个是物质力量，一个是精神力量。
全球的，包括中国的科技、金融、文化等智力密集型企业，也都纷纷向美国企业学习。
华为，从创立之初，就给具备一定资格的员工戴上了“银手铐”、但客观地讲，华为的员工持股制度并非学来的，而是逼出来的。
责任能分担，利益才共享
在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：
“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。我仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到了他的大力支持，他在（20 世纪）30 年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华为的大事业。”
无背景、无资源、缺资本、缺管理，又要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。
任正非坦陈：“不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家？华为是科技企业，要更多的聪明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗…”
当然，也不能忽视的重要因素，是华为创立时的时代背景。20世纪 80 年代，“资本”是一个相当敏感的词汇。
在这样的背景下创立一家私营企业，那要担多大的政治风险啊！所以，在广东特别是深圳，有 25 年以上历史的稍具规模的民营企业，创始人大多持股不多，类似华为这样的员工普遍持股的企业有 2000 家以上，这背后其实映射着制度演变的轨迹。
依任正非的政治敏感，他显然更加明白在当时环境下做“绝对大股东”意味着什么…
人人做老板，共同打天下
任正非是华为第一大股东，占1.4%，其余的98.6%为员工持有。
截至 2016年底，在华为15万员工中，有8万多名员工持有公司股份（没有任何外部资本股东） 。
这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的，绝无仅有的一家公司，亦是人类商业史上从未有过的景象。
什么是华为的“核聚变效应”？华为的大多数人都认为是“工者有其股”的普遍持股制度——人人做老板，共同打天下。
在询问到“如何评价任老板”时，几乎有一个共同的词“奉献精神”，或者“不自私” ，华为“蓝军统帅”白志东的评论是： “言行一致。这是最高的评价，全世界有几个老板能做到言行一致？说把股权分给大家，20 多年来就一直分，分给 8 万多人，自己只剩一丁点儿…”
一个领导者如何包装自己都不过是伪饰，最好的权威是展现结果。
有观点认为，华为成在普遍持股带来的普遍激励，将来也会败在这一股权设计。花无百日红，万一哪一天华为发展缓慢了、停滞了，乃至亏损了，员工分红少了或者无红可分了，公司的凝聚力和战斗力就会出问题。此言并非危言耸听。
那么，有什么样的制度安排可以确保一家企业在出现大幅、持续的经营危机时，大多数的管理层和员工不动摇、不懈怠、不溃散？上市公司可以做到吗？结论大概是相同的。根本还在于：发展是硬道理，唯有健康发展才有持久的对团队和个人的内聚力；反过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。
企业文化：基于人性和失控变化
关于良性组织文化，有一位华为高管举例说，2003年，华为与思科打官司的时候，公司内部充满了悲观情绪，但最终华为赢得了这场官司。
再后来和摩托罗拉的诉讼，华为心里就有了底气。现在，华为的创新和知识产权得到了全球公认。
今天，无论是谁，如果要想和华为打官司，需要更多的勇气、思考和准备。华为在打官司的过程中，逐步从畏怯迟疑走向自信，再走向必胜的信念，久而久之，便形成了一种群体认知，即 20 多年来公司的价值观始终是坚定的，战略上也很少有重大失败， “跟着老板打胜仗” ，就成了一种文化定势，即“成功导向定律”：我们过去不断成功，今天和今后也一定成功……这种关于成功的群体信念是华为文化的重要支撑力量。
当然这种“成功导向定律”的文化也仍然是基于良性的人力资源政策之上的。
任正非对人性的洞悉显然是深刻的。华为要想做“百年老店” ，就不能将某种制度绝对化；组织永恒的机理是导向无序，因此，组织领导集团一生的使命则是：基于人性和基于时空变化的对无序的警惕与变革。
不上市，则有可能称霸世界
美国纽约，在一家著名的俱乐部午餐会上，任正非与 10 多位美国顶尖的商界人士会面，其中包括 AIG（美国国际集团）前董事长格林伯格、美国私募基金 AEA 公司董事长文森特·梅（VincentMai）等人士。
当有人问到“华为为什么不上市”的问题时，任正非答道：“科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，甚至队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利”。
华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的组织文化。高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。
相反，那些从基层一路打拼出来的中层干部，多年来一直保持奋斗本色，也往往能够得到破格提升。但对绝大多数员工来说，“按劳取酬，多劳多得”则是最现实的工作动机。
“存天理，顺人欲” ，华为的价值设计也充分遵循了这一规律。“中层要有危机感” ，你作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基层要有饥饿感” ，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。
早在 1997 年前后，华为就在薪资水平上向西方公司看齐，不如此，就很难吸引和留住人才。为了同样的目的，创立初期，华为就在员工内部实行“工者有其股”，发展 20 多年后，当年并不值钱的华为股票，现在成为员工最看重的资产之一。
任正非指出：“我们曾经是靠艰苦奋斗、技术创新而生存下来的公司，其实技术创新就没有止境？摩尔定律就永远正确？靠一招鲜就能吃遍天？我认为当有线、无线的带宽接入，达到一定的带宽，并覆盖到一定程度后，网络技术创新这套马车，就会慢下来。这个时候，有很大的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本、优质服务的公司才能生存下来。华为就是要赶在死亡之前，达到这样的规模水平，并在这 10 年中，努力变革自己，谦逊地向西方公司学习管理，提高效率，并制定优异的股权激励机制，促使员工不断地奋斗，才可能活下来…”
任正非道出了全球 IT 行业最残酷的定律：与其他任何产业相比较，这一行业过去与未来所展示的是一场死亡竞赛，大家都在拼命地追赶，但赢者一定是死得最晚的那一个。怎样才能避免早死？唯有奋斗。怎样才能激发奋斗者？要靠合理并优异的人力资源机制。“小富快跑，暴富跌倒。”
不管是中国的还是西方的很多同行业公司，上市前生气勃勃，上市后不到两年，公司就开始动荡， “暴富”起来的个人要不变得不求进取，要不被竞争对手挖角，更严重的是卖掉股票后，从公司挖一批人才，自立山头，成为公司的竞争者，甚至成为可怕的敌对者。很显然，这是一种有重大缺陷的人力资源管理制度。
“不上市，就可能称霸世界！”任正非私底下这么说。这句话至少包含三层意思：
1、团队的战斗精神
过多的“馅饼”会腐蚀一个人、一个组织的活力，会败坏团队的“精气神”，这是最可怕的“肌体坏死症” ；不上市，有国际业界标准的薪酬待遇，每年还有可观的奖金和相对稳定的分红， “既对团队有利益的吸引，同时又可保持斗志” ，这一点至少在华为实现了成功的平衡。
2、决策的可控性
以华为如此分散的股权结构，任何一家资本投资者都可轻而易举地形成相对控制权。但当以逐利为本性的金融资本左右华为的发展格局时，华为就离垮台不远了。
3、华为人的目标追求
华为能走到今天，并超越一些西方巨头，成为一家具竞争力的国际公司，就是因为华为总是“谋定而图远”，以 10 年为目标来规划公司的未来，而不像其他业界同行，总是被资本市场的短期波动牵着鼻子走。资本是最没有温度的动物，也是最没有耐心的魔兽。
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