“史上最差的奥运会”得出的企业管理教训| 史永翔商学院

里约这一届奥运会很有可能是有史以来最差的一届。这可不是随口说说，是国际奥委会副主席科茨（John Coates）的吐槽。

2009年巴西申办奥运成功时举国欢庆，但时至今日，巴西陷入了30年来最严重的经济衰退。且不说因为缺钱而拖到奥运开幕式当天仍在施工的一些比赛场馆，也不说靠奥组委配发避孕套“防治”的寨卡病毒，更不提运动员下榻的房间各种设施缺损，单说各国运动员遭偷、遭抢的种种新闻报道，就足以让人担心这届奥运会可能会变成一场“里约大冒险”。

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如果把巴西奥运这盘大棋比作一家公司的话，这家公司的管理明显是出了问题。企业家们能从里约奥运会的种种失误中总结出企业管理的经验教训。

1、切末忽视前车之鉴 奥运超支并不是新闻。每一届奥组会都会信誓旦旦地保证，为奥运会提供更完善的基础设施，世界一流的设备，也寄希望于奥运会给当地经济的带动效应换来整体的长期收益。

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有人说，这是由于奥运会的筹备模式已经难以为继。当年巴西申奥成功时还没穷，如果量入为出，缩减开支，今天的局势未必会如此狼狈。但巴西一味遵循旧的模式，有钱时敞开来花，等穷了就撑不住场面了。
对企业家们来说，他们能从中得到的教训是不要盲从规范，要敢于打破定式。从其他企业的成功和失败中吸取教训，善于发现新的方向，探索适合自己的最佳实践。

2、生意归生意，切勿情绪化决策 2009年时已经是巴西第三次申奥。当时的巴西总统卢拉扬言，申奥能否成功，对于巴西来说是关系到能否提升民族尊严的问题。都是面子作祟啊。
许多企业家应当从中领悟到，无论面临多少不利因素，不管情绪上面对多大的压力，要想在商战之中突围而出，就必须将情绪的影响与高层的决策隔离开来，避免踏入陷阱。
3、作最坏的打算 早在距离里约奥运会还有2年时，巴西的奥运场馆建设大致只完成了计划的10%。有点急眼的奥委会曾经问巴西有没有Plan B（后备方案）。巴西表示没有……
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后备方案必不可少，但在此之外，企业家应当定好止损点，明确知道一旦面临失败，在哪个阶段该抽身而去。事前做好最坏的打算与事后诸葛亮相比，最重要的差别在于能够及时醒悟，有时间作出应对。壮士断腕显然比慢慢耗到油尽灯枯要强。而且，由于在放弃当前项目时心理、情感和财务上都经过了一番准备，处理起来要比等到山穷水尽时更从容。

4、讲求实际 根据美国著名的科技博客网站Business Insider的说法，自从1968年以来，就没有哪届奥运会不超预算的，预算超标的幅度平均为167%。只有2008年的北京奥运会和2010年的温哥华冬奥会的预算超标幅度低于29%，分别为4%和17%。

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里约奥运会原本的预算是119亿美元，实际成本现在已经超过了150亿，预算超支的幅度已经接近50%。根据目标管理的SMART原则，组织应当制定具体、可衡量、可实现、与其他目标有相关性且有完成期限的目标。里约奥组委交出的这个作业显然不及格。

*本文综合自 世界经理人，YTT编辑转发，版权归原作者所有。

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