文/贺嘉 腾讯云布道师
小A在5年前，还是一名大公司的技术总监，负责公司的创新游戏业务，没有想到5年后自己会成为一家融资数千万的创业公司的CTO。回想起来之前在大公司的经历，真的恍如隔世，那时候每天需要关心是老板的想法，项目的出路，还有下面兄弟们发完年终奖还能剩下几个，有的时候还少不了和兄弟部门的总监们扯皮PK，争取公司优先的资源支持。
做为大公司的技术总监小A觉得，公司业务的增长没有达到预期的爆发性增长，职位收入的成长性不足，有机会还是想再出去试试。项目做的好，小A自然会分得多一些，但是小A总是觉得自己的付出感觉比收获的回报要多一些，公司给予的认可和肯定并不如自己的期望那么多，是不是老板对我们这块业务有意见？嫌弃我们发展的太慢了些？新功能用户们反馈如何，为什么技术总是背产品的锅？
那时， 小A会想在大公司做创新项目的CTO为什么会这么难？
和朋友一起创业从事互联网金融项目之后，小B每天需要操心的事更多了，招聘技术团队，负责公司技术架构，管理产品版本迭代节奏，处理生产环境问题，搭建运维体系，考虑大数据和AI能力的引入。中小型的创业公司里，CTO既当管理者，也当主力程序员在用，如何让自己的技术团队满足产品快速迭代的要求？如何处理运维人员水平不足的问题？如何用有限的预算招到更优秀的人才？如何运用好大数据积累识别风险用户？如何与黑产攻击进行有效对抗？
创业后，小B发现其实在创业公司担任CTO也真心不容易！
小C之前在BAT里担任高级软件工程师，在传统家装行业老板的鼓励下，下水投入O2O家装领域的创业，老板在行业里颇具资源，在商业拓展方面思路特别开拓，他们甚至于给新修小区的物业送过价值10余万的桑塔纳来获得进入某数千户小区的代理权，开拓过程极富狼性。
但是他们这个团队在产品设计、用户和流量运营方面乏善可陈，最终用户不买单，拉来的用户服务不好，留不住。总体来说，小B的创业团队骨干主要来源于百度、网易等BAT大厂，平均工资都在2万/月以上，技术水平不存在任何问题，对于海量用户访问的支撑能力也很强，但是光技术厉害，无法支撑整个产品的正常运作，因此整个技术团队的士气也陷入了低谷。
同时从资金来源层面上看，小C团队的投资方是一家传统家装行业的上市公司，CEO投资他们的家装O2O项目也有贴合热点题材，拉高公司股价，方便自己个人未来股票高位套现的目的在内，所以反过来对于他们项目本身的成败并不是特别关心，在相关行业资源的导入和整合过程中，也难免有一定的不够尽心尽力之处。
在传统行业担任CTO，小C发现技术并非使项目成败最关键的要素，那什么是最关键的？
对于以上三类有着CTO角色的技术管理者而言，大家会遇到的最大冲突会是什么？在于CTO对于技术价值的认知可能和CEO们存在较大差异，也就是通俗意义上的“对于创业而言，技术到底重不重要”?
CTO的出现和IT技术的兴起息息相关，计算机和互联网的普及使得基本上没有哪个行业离得开电脑了。为了提升工作的效率或者是其他的目的，各类企业纷纷开发自己的各类IT系统。CTO做为IT方面的负责人，一般会管理公司IT系统的开发、测试、运维等等相关的各个流程与环节，并与相关的业务部门合作。（https://en.wikipedia.org/wiki/Chief_technology_officer）
2010年代CTO只需要负责B/S结构的网站类系统开发，或者是C/S类的业务系统开发即可。对于纯互联网行业而言，2017年CTO负责的领域可能会比2010年的CTO要多不少，比如移动客户端ios、andriod两个版本软件的开发、微信服务号的开发，也许还有16年刚刚兴起的小程序开发。对于传统行业而言，CIO或者总工程师可能会是更为常见的角色，管理3-5人的IT运维团队 ，因为在这些企业里面，IT系统的规模往往不大，一家营业额过十亿的企业，可能服务器数量不超过50台。
对于CTO们而言，现在是最好的时代，也是最坏的时代。
好消息是互联网的兴起，以及在媒体和资本的推波助澜之下，没有哪个行业不关心互联网和IT，大家都希望在移动互联网、大数据、人工智能的时代分一杯羹，高级IT人才的需求的确越来越高，CTO们更容易找到薪酬不菲的公司与职位。
但是坏消息同样存在，对于大量的企业而言，他们无法开出BAT一般的薪酬，无法提供亿级用户的服务体验，他们只能吸引到水平中等偏下的技术人员，对于CTO们而言，他们要管理好技术团队的难度会更高，同时，做为CTO重要的一部分能素养：架构能力，有一部分也正在被云计算厂商所提供的琳琅满目的PAAS服务所替代。
如果你希望实现系统的无状态，可以用腾讯云提供的消息队列管理用户请求。如何你希望实现服务的高可用，你也可以用云计算厂商提供的负载均衡以及数据库的异地存储实现架构层面的两地三中心容灾。如果你希望快速开发直播应用，可以用腾讯云的直播SDK，快速实现房间管理、连麦、打赏等等需要6个月或者更长时间研发的较为复杂的产品功能。
《光电帝国》一书中描述到在爱迪生刚刚发明电灯时期，曾经将直流电（DC）技术引进喧闹的纽约，而特斯拉和威斯汀豪斯用他们的交流电（AC）技术与之抗衡，于是引发了一场美国公司历史上最独特的对垒——电流之战。最终电力成为不少基建类、金融类大公司提升效率的重要方式，于是不少公司设立了专门的首席电力官这样的角色，来思考和推进电力技术在自己公司运用，但是现在我们已经完全看不到首席电力官存在于任何一家公司的必要了，因为电力成为了这个时代的基础设施。
小结：
如果以地产行业比喻，CEO们更像是房地产开发商，负责从拿地到策划、开发、建设、销售的各个环节，为项目的整体成败负责。那么CTO们更像是建筑商，负责项目的如期交付和质量保证，关心的则是如何能够按期收回建设款项。
CEO在驾驭的是商业上的不确定性，而CTO们在驾驭的互联网技术的不确定性。一般来说，互联网商业上的不确定性远大于技术层面的不确定性，所以也可以较好的解释为什么一般CEO是CTO的老板，而且要挣得比CTO多了，CEO们在承担更大的风险。而可见的趋势是，商业上的不确定性在未来5-10年会越发强烈，而IT技术的不确定性确随着云计算和移动互联网技术的成熟，逐年下降。做为CTO而言，大家需要认识并接受自己与CEO在责任与回报上的差距。
在InfoQ和各类技术行业大会上，我们已经听了太多技术或者商业上项目成功过的经验。但是其实没有被分享的故事，未被披露的失败经验往往对于程序员和技术管理者的成长价值更大。在这本书里，我希望把身边CTO们（包括创业公司CTO、大公司技术总监、传统行业IT负责人）的成长过程中、项目实施过程的失败经验和教训记录下来，对于后来成长的程序员提供一些启发。让大家少走一些弯路，成为面向未来的CTO。
未来也许我们不需要CTO了，云计算会帮你搞定你想要的东西，你只需要编排好各项服务就可以对外营业了。 当云计算成为各个行业的基础设施的那一天，CTO这个岗位的定义相信会和现在的定义有着巨大的差别。
可以预期的一种可能性是，首席电力官的历史就是CTO（首席技术官）的未来。
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