一、什么是说、写、做？于人何益？

第一境：做。

‘’做‘’，是最基本的阶段，犹如筑基。一位员工，TA或者以从事企业核心业务为中心或者以支持核心业务模块而工作。无论何种，TA都以个人的专业技术为企业做着贡献。在这一境界，一些绩效良好的上班族可以做到手到病除，分分钟搞定问题。但很多人就此止步，安然地享受着专业带来的红利，却不懂得奖励看业绩，晋升却要看能力；更不知在若干年后，红利极大概率已日渐殆尽，自己正处于“技术性失业”（注1）的边缘。

第二境：写。

“写”，顾名思义，就是把自己在工作中的经验落笔，沉淀，逐渐变成一个知识库，形成体系，甚至到后阶段的融会贯通，触类旁通。但能走进这第二境界的专业人士可谓屈指可数，他们或因嫌麻烦而浅尝辄止，或因短视而敝扫自珍。

第三境：说。

“说”是一种表达，是交流，更是一种升华。把第二境的“写”通过报告的形式在会议上present；在专案比赛中角逐；在交流会里与其他专家互通有无；于‘’传帮带‘’中训练出队伍。“说”，锻炼口才，展现才华，桃李芬芳，建立威望。能自然进入第三境的专才比之于第二境，更为凤毛麟角，然而这样的人才却因人气与影响力的积累将有极大概率成为未来的经理人。

二、经理人要如何引导部属“说、写、做”。

1.通过日常工作，经理人要激励部属将经验落笔，在例会中给TA们机会将他们自创的“宝典”当众演示，给他成就感，同时形成一种“说、写、做”的良好氛围。

2.经理人还要克服短视，切不可做出任何“让伯乐不快乐”的举措，使部属恐惧于传说中的“教会徒弟，饿死师傅。”

三、“说、写、做”的三大阻力

1.懒惰。在形成氛围之前，往往会有贪图安逸的职员认为“说、写”的麻烦和多余，认为自己只要做好工作，维持业务的正常运转，领导就应该知足。

2.害怕成为“出头鸟”。人际压力切实存在，就算年轻的上班族有很好的主观意愿把它们落实，但这种无形的压力却逼得TA不得不放弃。

3.等不起中长期的回报结果。不得不承认，人性的弱点就是短视，人类原始的欲望总是期待短期就有所回馈，那块著名的棉花糖（注2）就是最佳佐证。

四、如何解决三大阻力？

一言以蔽之：经理人的领导才能与坚持。

五、中长期的坚持能带来怎样的回报

1.员工离职率的降低。一位属下人员，之所以愿意留在你的部门，无非基于两点。一、收入还可以；二、持续能学到东西。通过实践“说、写、做”，属下能结构化地走上一条能力晋级之路，从而逐渐累积自身的智慧和人气，进而为进阶管理岗打下坚实的基础。

2.新人上岗周期更短。既有乐意带徒弟的伯乐，又有唾手可得的宝典供其自学，更短地周期，培训出更qualify的员工自然没有悬念。

3.形成健康的管理阶梯。Leader，资深人员，一般职员，助理或实习生，不仅仅是职称的变换，能力随着时间的推移越来越夯实。

4.更多的业务处理能力和更高的业务质量。员工的稳定和成长是卓越结果的保障，正如《丰碑》的结尾所述：胜利如果不属于这样的队伍，还会属于谁呢？

六、结束语

千里之行始于足下，第一步总是最难的。

倘若你是经理人，“说、写、做”是你最佳的教练技术。

如果你是上班族，“说、写、做”也是你最好的晋级三宝。

参考文献：

注1、技术性失业：

是由于技术进步所引起的失业。在经济增长过程中，技术进步的必然趋势是生产中越来越广泛地采用了资本、技术密集性技术，越来越先进的设备替代了工人的劳动，这样，对劳动需求的相对减小就会使失业增加。此外，在经济增长过程中，资本品相对价格下降和劳动力价格相对上升也加剧了机器取代工人的趋势，从而也加重了这种失业。

注2、著名的棉花糖：

上世纪六七十年代，斯坦福大学心理学家沃尔特·米舍尔（Walter Mischel）进行了一系列著名的“棉花糖”实验。在实验开始之前，研究者会向儿童展示两组奖励，分别是一只棉花糖和两只棉花糖。如果儿童能等研究者回来，就将得到两只棉花糖；如果他们等不了，可以随时摇铃召唤研究者，得到一只棉花糖。有的小朋友在房门关上后几秒钟，就迫不及待地抓起棉花糖。有的小朋友则试图通过蒙住眼睛、唱歌和踢桌子来转移注意力。还有一个小朋友发出会心一击，决定要先打个盹，用睡觉来抵抗美食的诱惑。但是真正让米舍尔的棉花糖实验闻名遐迩的，还是实验之后发生的事：在后来的追踪调查中，那些当年抵制住美食诱惑的小朋友，后来不仅身材更苗条，而且更能适应社会。他们的SAT考试（美国高考）成绩，要比当年实验中最没耐心的小朋友，高上210分。

经理人教练技术、上班族晋级三宝：说、写、做