Truth and Trust，这也许是杰克·韦尔奇留给我们的最后财富
IDG君写在前面：
通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇昨日去世。韦尔奇执掌通用公司长达20年，期间通用电气的市值从大约150亿美元一路攀升，直至突破4000亿美元。他还创办了GE克顿维尔管理学院，从里面走出了近140位世界500强的CEO。
尽管卸任后早已淡出公众视野，但他的管理理念至今仍深刻影响着美国乃至全世界的企业。
杰克·韦尔奇（1935-2020）
此番疫情让很多行业都受到了冲击。针对不可预见的创伤，企业管理者要如何采取补救措施、尽量挽回损失、恢复元气？韦尔奇早在他的书《商业的本质》里就给出过6点补救建议：
①直面创伤，重新点燃员工激情；②留住优秀人才；③基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素；④重塑你的战略流程；⑤根据现实检查公司的社会架构；⑥不做无谓的担忧。
如果说这六点建议组成了企业的渡劫手册，那么背后，一定要有强大的领导力作支撑。
韦尔奇还提出过一个无比简洁而强大的领导力模型：Truth and Trust。
它的完整版本是：
1.真相与信任。
2.不断地探求真相，不懈地建立信任。
今天我们就来看看，真实和信任如何让韦尔奇不断推陈出新，以积极进取、敢于冒险的方式，演绎了“大象起舞”的神迹。
先简单回顾下韦尔奇在通用任职的历史。
通用电气公司创立于1892年，韦尔奇在1960年从伊利诺伊大学化学博士学位毕业后，加入通用电气塑胶事业部。通过他的努力，在公司不断得到晋升，从通用化学与冶金事业部总经理，再到公司副董事长。
1981年，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO，此时的通用电气市值仅为120亿美元。
然而，当他兴致勃勃地坐上宝座的时候，宝座的底部已经在冒烟了。
在40.4万名雇员中，居然有2.5万名经理管理者，130多人拥有副总裁的头衔。从工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。有一次，他在签一份文件的时候惊讶地发现，在他之前已经有16个人签过了“同意”，他问自己：“我多签上一个名字究竟有什么价值？”
改革之路就此展开。在他担任首席执行官的头5年里，通用电气员工人数从41.1万人降至29.9万人。因为这样的裁员，他被称为“中子弹杰克”。
在掌舵期间，韦尔奇买卖了许多企业，他打乱了通用电气公司的业务组合，卖掉了家用器具和电视机等具有品牌历史的传统业务，被美国人民诟病，称他在日本商品面前破坏了“美国偶像”形象。
但韦尔奇是一个非常坚定的CEO。正如他在《赢》这本书中写道："从1981年到1995年，我们提出的目标是成为世界上最有竞争力的企业，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命感具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西在其中。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。"
追求增长和赢就的韦尔奇，在被斥责为“贪婪苛刻”的同时，也带来了令人称赞的业绩。在他执掌通用公司长达20年，通用电气的市值从大约150亿美元一路攀升，直至突破4000亿美元。
根据韦尔奇多年经验，他总结出5条领导力提升法则：
①体谅下属，先人后己；②将自己视为“首席解释官”；③为下属的前进道路扫除障碍；④愉快地展示“慷慨基因”；⑤确保让下属快乐工作。
而这五项的基石是——不断地探求真实，不断地建立信任。探求真实和打造信任是领导者应该坚持的两个底线。
这是一种思维，也是一种领导方法。
在通用电气担任CEO时期，韦尔奇曾被问到：“作为一名CEO你最大的恐惧是什么？”——“我最害怕自己是全公司最后一个知道真相的人。”韦尔奇答。
所谓的探求真实，就是要坦诚地告诉人们他们所处的境地，并详细地告诉他们如何才能改善现状。每一次见面、每一次会议都是探求真实的机遇，过后都要反思：“我们的对话谈到了真实情况了吗？”
严谨地探求真实并不意味着盲目相信某个人事专员信誓旦旦地承诺：新一轮招聘活动的效果将会在6个月后显现出来，而是意味着你要懂得发问：
我们的宣传活动做得正确吗？
什么样的公司在帮我们招聘？他们的做法和我们有什么差别？
我们的薪酬体系竞争力如何？
…
韦尔奇说，永远不满足于假定和承诺，如饥似渴地探求真相。排除一切倾向性意见，由此及彼，由表及里，无论最终收获的是荣耀还是伤痛，也无论自己是否喜欢，真相都会展示在你面前。
在商业领域，求真务实是具有竞争力的武器，能够提高公司的运作效率，以及公平性、灵活性与创新性。
对于这样一个知无不言且语出惊人的CEO来说，寻求真实不是说说而已。
在以前，通用电气公司有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧——你不必思考，那些比你更精明的人已经为你思考好了。
韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指示：你拥有这家企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。
如果说这些激烈的话语让公司员工们震惊，那么接下来的行动更让他们震惊。韦尔奇撤销了数个经理层。他倡导群策群力活动，在活动中，所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80％ 的建议必须在当时当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。
当时，通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对媒体表示：“20 年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但是更重要的效果是教导了公司员工有权利大胆说话，他们的意见应被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。
在韦尔奇心里，商业的本质是一项团队运动，目的就是要去赢。不是依靠一己之力，而是依靠群策群力，所以作为领导者，必须尽最大努力去征求他人的建议和想法，获取他人的帮助。这也有助于促进你和员工之间的信任。就像肌肉每天都需要锻炼才能强壮，信任也是，信任应该被视为一种行为规则，在与下属、上级、所在社区、供应商、客户等群体打交道的过程中，通过一举一动来加强彼此的信任。
韦尔奇很有耐心，他和经理一对一见面。韦尔奇后来回忆说他在这方面花费的时间比任何事情都要多。当一个经理与韦尔奇交流时，彼此是直言不讳的，而不是例行公事。会有争执，也会情绪激动。这个经理通常会被迫不得不在当场绞尽脑汁思考问题，韦尔奇此时会迅速写妥一份该经理所做承诺的高度明确的书面概要。之后当韦尔奇对经理的承诺穷追不舍时，他就会引用先前的概要。韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与众多经理人员进行工作。
“激烈的辩论当然会令人感到不舒服，而且也肯定会混乱棘手，但没有关系，因为寻求真实可不像坐在泳池边啜饮一杯冰镇果汁朗姆酒那般轻松惬意，只有这样的差异分析才能让生意越来越好、越来越精明，并使得整个团队齐心一致，”韦尔奇说。
小结
然而不得不面对的一个现实是——现如今的GE的市值不到1000亿美元，只有巅峰时期的1/4。这也令韦尔奇当年大刀阔斧的改革受到争议。而他本人，虽然身为20世纪货真价实、当之无愧的最伟大的CEO之一，他所代表的工业时代的规则与秩序，与今天崇尚技术极客的时代氛围有明显差异。
尽管GE有过失、有遗憾，在他过世之后，全球商界的悼念反思，也可能成为重新思考新时代下何为优秀管理者的注脚。
最后，让我们记住他的话语——
“领导力不是抽象的事物，而是存在于点点滴滴的细节。人们会忘记你所说，忘记你所做，但会铭记你给他们的感觉。所以要通过自己的语言和行为，使别人觉得你是一个很好的、正直的人。只有这样，当你深陷危机时，那些了解你的人才可能愿意为你辩护。虽然这不足以完全平息外界对你的攻击，但在一场危机中，这或许是你能得到的全部支持。”
R.I.P. Jack Welch, the former CEO of GE.
END
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