MMP在阿里、京东眼皮底下的弯道超车：IPO前后的小米、美团和拼多多
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「创业最前线」特约记者｜万老师
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2003年底，阿里内网上面，有员工提醒马云和众高管，要注意一家叫淘宝的网站，会对阿里形成巨大的威胁。
随后马云在阿里内部揭开了谜团，封闭开发的淘宝，其实是阿里的亲儿子。结果，自然是皆大欢喜。
然而，这个故事也等于告诉所有人，如果让阿里内部对一个新品牌有很强的警惕性，这个新品牌，十有八九要成大事。
这份警惕心，在2017年年底，因为拼多多的闪电般爆发，再次引发阿里内部所有人的注意。中国电商江湖20年以来，第一次出现了让阿里都感到坐立不安的公司。当然，也引起了刘强东的注意。他一想起拼多多，特别不安。
一场针对拼多多的攻坚战，在阿里的淘宝和京东内部，被纳入了一级业务战略。
其实，刘强东自己已经不是第一次在内部喊话，京东要警惕外面正在生长的互联网新物种。2017年年初，依靠线下销售网络的OPPO、VIVO两大手机品牌，开始登顶中国智能手机的出货量头把交椅。
虽然这两个手机品牌还是京东赖以固守江山的3C数码品类的优质厂商，但在刘强东的眼里，拥有自己独立完善零售网络的OPPO、VIVO，撼动的是京东最不能被撼动的堡垒地盘。
然而，故事的演变导致京东现在更应警惕另一个品牌，是刚在香港成功上市的小米科技。
这家同样作为京东优质厂商的中国互联网手机领导品牌，已经透过小米之家和小米官网构建了一整套“前店后仓”+“智能硬件生态”的业务体系，让京东这个中国最大3C数码电商平台，显得有些功能落伍了。
小米的市值和雷军个人在富豪榜的排名，现在也一并超越了京东和刘强东的地位。
京东在拼多多和小米面前的窘境，同样复制在阿里与拼多多和美团之间。
这个亟待在香港上市的中国最大外卖平台，已经在招股书中明确告知外界，美团已经初步完成“一个围绕着到店、到家、出行旅行的综合性生活服务平台”的战略布局和资源配置。
一直怼着阿里不放的美团，开始在美团外卖、小象生鲜、美团酒旅、美团闪购等业务上，针对阿里平台的饿了么、口碑、盒马、飞猪业务形成了直接的挑战态势。家乐福、百果园、全时便利店、鼎卉鲜花和海澜之家这些优秀的零售连锁企业，正在美团的各个业务平台，分享着中国又一个本地生活服务平台的流量资源。
一定意义上，美团的王兴，可能是让马云最头疼的那个人。王兴也与拼多多的黄峥、小米的雷军一起，被外界称为中国BAT之外，真正值得被注意的新一代互联网未来巨头——MMP。
第一个M是小米，已经在香港成功上市；
第二个M是美团，即将在香港上市；
第三个P是拼多多，预计下周将登陆美国纳斯达克。
上市，意味着他们三家公司，将从一个私人企业，变成一个公众企业。选择做一个公众公司，都是三家公司当下最合适时机作出的选择。
况且，他们其实都是上市前不缺钱的公司。
王兴喊话美团要继续追加几十亿美元，让阿里全资收购的饿了么继续掉队；
拼多多的招股书上明确公布了，2018第一季度公司现金及等价物达到86亿元；
小米在上市前夜，已经是一家年收入达到1146亿元的千亿级公司。
选择做一个公众公司，将是独角兽向巨头跨越的关键一步。MMP是不是下一个BAT级别的公司？MMP又是如何在阿里、京东的笼罩下，成功弯道超车，在模式优势和业务增速上，直接挑战甚至甩开阿里和京东的护城河？
这些新二线互联网品牌的崛起，不仅是在阿里、京东的传统巨头之下生长起来，而且他们的业绩增速，普遍高于传统巨头。像拼多多、小米和美团这些公司能够弯道超车的背后，都有一个共同点：从人的价值出发，对人个性化的需求的精准匹配，通过人的需求，重新定义商品、供应链和服务的价值。
用户场景的开创，同样是小米和美团的优势。这两家公司和拼多多一起，现在已经是阿里、京东之外，最大的单一线上流量入口平台。
“凶猛”的美团
美团的王兴，可能是唯一让马云感到头疼的人。
这个立志要做自己独立一极业务群的互联网老兵，正在以外卖为基础，向线下零售、生鲜餐饮化，餐饮零售化、旅行业务上，对阿里旗下的饿了么、口碑、飞猪、盒马等形成了直接的挑战态势。
即将上市的美团，不仅逼着阿里出资近百亿美元，收购饿了么，每年还要亏损170亿人民币。也导致收购后的饿了么，继续追资数十亿美元，继续消化亏损的饿了么问题，以希望形成和美团继续较量的态势。
就在前不久美团公布的赴港上市招股书里，明确将阿里作为一个整体，定位于美团的业务对标方。美团能够得以在阿里的固有地盘里，撕开一道裂缝，靠的就是“一个围绕着到店、到家、出行旅行的综合性生活服务平台”，美团已经首先完成业务的整体布局。
今天的美团，不只是一个单一的外卖平台。
美团的小象生鲜，堪称盒马之后，全行业最值得期待的生鲜新物种。就像包括京东7FRESH在内的很多追随盒马诞生的新物种，在经过喧嚣的2017年后，都陷入亏损而导致的沉默。小象生鲜作为其中最新入局的一员，却有着完全不同的定位。
因为小象生鲜的背后，有着美团这个中国第三大综合类在线消费流量入口，以及中国最大的同城即时配送的骑士队伍。盒马这个新物种，从第一天开始，就没有掩饰自己是透过实体门店做电商的生意。缺乏线上入口和配送资源，或是还没想明白这个道理的商家，自然做不好新零售的生鲜新物种。
小象生鲜一开始的线上线下协同定位，让这个刚诞生不到一个月的生鲜新物种，才真正引发盒马的警惕注意。
也因为是综合性生活服务平台，美团酒旅也要直接冲着阿里旅行平台——飞猪而去。这个以“佣金+广告+服务”作为基本业务模型的旅行平台，导致其争取的客群、商家和旅游资源，无不是直接对标着飞猪。
同样拥有中国最大自有物流的平台，美团外卖骑士和京东物流之间，由于美团提供的是点到点的服务，不存在库存成本，对商户和消费者的价值是明显可衡量的。因此，它美团的外卖配送可以根据劳动力成本同时向商家和消费者收取配送费，而京东物流因为属于自营业务的附着部分，收取服务体验溢价方面一直非常欠缺。
也因为京东是自营标品实物电商，其商品的成本和价格更为透明，这会进一步压制京东从中赚取的佣金或毛利润。相反，美团的综合生活服务领域的产品大多不标准，供应商的有效规模也较小，调整起来也比较灵活，这会提供更多的货币化空间。2017年美团的货币化率已经提高到9.5%，而阿里的货币化率一般在3%左右。
美团的招股书清楚的告诉着外界，他们已经成为互联网汇集海量用户、高频交易、连接海量商家和供应商的一个超级流量入口。
成为中国又一个综合性在线交易平台，美团对阿里和京东的影响，可以说已经到了短兵相接的程度。
极致的小米
小米的生意，是围绕一个人的全场景智能硬件配置。极致，是小米给外界制造的最鲜明标签。
同样在急速爆发的新平台和新物种，刚刚上市的小米，以560多亿市值一举超越京东，成为中国科技公司仅次于BAT的第四极。小米官网在很长一段时间，也是京东、淘宝之外的中国电商领先者。小米对京东，已经形成直接一对一的竞争关系。
京东那种依靠众多品牌汇集的B2C自营模式，对比小米以手机为驱动，打造极致性价比，上下一盘货的全域营销，并围绕一个人做所有生意的商业模式，构建一个全覆盖的家庭智能科技场景。
显示出小米从科技驱动力、场景实用性、产品线联动的几个优势上，都对京东的固有的堡垒部分——3C数码产品，施加了直接的威胁。
根据今年2月IDC发布的数据显示，小米已成为全球第四大智能手机厂商，手机销量全球排名仅次于苹果、三星、华为。
雷军创办小米的第一天，就公开了他的战略方针。“小米手机的盈利模式在于今后的软件应用，而不是靠卖手机赚钱，所以小米手机都是按成本价出售。”
雷军的规划，是以手机作为覆盖家庭智能科技全场景的龙头，征服消费者心智，在不追求手机毛利的情况下，通过手机带动整个小米家庭智能生态的发展。而小米之家和小米官网的新零售式相互协同，又带动消费者从小米手机到小米智能家居的销售力延展。
上市之前，小米在招股书里将自己的商业模式归纳为新的“铁人三项”：硬件＋新零售＋互联网服务。目前，小米是全球第四大智能手机制造商，拥有众多智能硬件产品，其中多个品类在全网都是销量第一。
小米还建成了世界上最大的消费级IoT（物联网）平台，连接了超过1亿台智能设备（不含手机和笔记本电脑）。2017年按连接数量计算，小米的消费级IoT硬件全球市场份额为1.7%，排在他们身后是反而是全球最顶级的科技公司：苹果0.9%，亚马逊0.9%，三星0.7%和谷歌0.6%。
另外，小米拥有庞大且高度活跃的全球用户。截至2018年3月，用户每天使用小米手机的平均时间约4.5小时，MIUI月活用户超过了1.9亿，用户规模、活跃度、使用时长等指标均达到国际一流互联网公司水平。
互联网服务已成为小米盈利的重要来源，2015年、2016年、2017年，小米互联网服务收入分别为32.4亿元、65.4亿元、98.9亿元，年复合增长率74.7%。2015年、2016年、2017年，小米互联网服务毛利分别为20.8亿元、42.1亿元、59.6亿元，年复合增长率69.3%。
对于京东来说，自己作为线上零售平台+品牌商供应的业务结构，相比小米以制造+线上线下协同零售+智能生态的业务结构来说，小米的SKU商品数、员工数和营业规模，其商品溢价和人均效率都是超出京东几倍的。
上市后的小米，市值能在短期内就超过GMV超过自己10倍的京东，就从侧面说明，资本市场对小米和京东未来的预估，显然更看好小米。这里面值得特别注意的是，雷军在小米董事会依然拥有超过50%的绝对投票权。
进化的拼多多
创始人和团队的稳定及决策，才是确保一个公司在上市后，选择做一家公众公司该有的既定秩序。创始人是公司突破一次次发展上限的最佳保障。
拼多多的招股书里，披露创始人黄峥在上市后继续保持公司整体稳定发展的股权份额，就符合上述的商业规律。
选择上市的拼多多，将在大数据和人工智能更为精准的个性化推荐上，提升平台人的价值满足，倒逼平台供应链水平的升级，相一个中国版的好市多（Costco）加速迈进。
说到拼多多前的中国电商江湖20年以来，第一次让京东和淘宝都受到极大震撼的公司，也只有拼多多。
一个平台年交易额突破千亿，相比京东的10年，淘宝的5年，拼多多只用了2年多时间。2018年第一季度，拼多多交易额（GMV）已经662亿元，总订单量超过17亿单。3个月的业绩，已经接近2017年全年水平的一半。特别是新的广告系统上线，一个季度内带来13.85亿的营收，增长37倍。
这些数字的背后，特别值得注意的是对比销售和市场支出费用，显示今年以来，拼多多除了交易额和营收的大幅度上升之外，运营效率同样在大幅度提高。
第一季度新增5000万用户，显示拼多多的用户增长势头依然保持强劲态势，总用户数达到2.95亿，已经接近淘宝的一半会员数，月度活跃用户数达到1亿人，活跃商家100万家。
都说中国互联网“人口红利”已经消失，而绕开两家巨头的“五环内”市场，重新在未触达的下沉5亿新互联网人口中，拼多多依靠游戏般的社交体验及社群裂变，活生生的从京东、淘宝的地盘外，开辟出一个新的电商战场。
拥有人工智能领域专家陆奇，新加坡前政府高官杨荣文出任拼多多独董，对拼多多上市后的业务方向把控，平台从爆发增长，走向更为健康稳固的发展，都起到了极大了信心提振作用。
黄峥在致股东信当中，有过明确表示，拼多多的拼模式不仅要继续坚持，还会延伸演化出不同的版本，开创更多不一样的用户场景。
拼多多能够开发出更多不一样的用户场景，能够触探京东、淘宝无法触及的5亿下层人群，能够保持极高的财务和业务增长速度。关键在于，通过极低的获取新客成本，提供物美价廉又有乐趣的互动社交购物体验。
这才是拼多多做到千亿GMV的速度，比淘宝和京东还快，运营成本还低，且京东和淘宝根本模仿不了的根本原因。黄峥自己就说过，拼多多的业务，本质是人的逻辑。拼，是用人拉人，用人推荐物。人工智能和大数据，则是过渡到由机器更为精准的推荐物。
电商平台的有3个数据核心：即获客成本（流量）、复购率（用户留存）、客单价（货币化能力），才是反应这个电商平台在GMV和会员数之外，更为关键的商业指标。
因为拼多多在微信的拼团模式和社交裂变，获客成本相比其他电商平台普遍的几百元/人，拼多多10多元的获客成本几乎不能算作成本。
复购率是衡量平台长期能不能依靠商品和服务，持续留住用户的最关键指标。这方面拼多多招股书披露2017全年一共产生43亿笔订单，按照2.448亿（截至2017年底）年度活跃买家计算，平均每位用户年消费17.6次，这个数字对于新平台来说已经算不低了。
因为京东2016年完成16亿实物商品订单量当中，对应2.266亿的年活跃用户数，平均每位用户年消费才7.06次。同样是相比京东，拼多多1159名员工，平均年龄26岁，人均支撑370万个订单、1.2亿GMV、20万消费者的人效，堪称全球最佳。
客单价方面，拼多多招股书披露2017年GMV一共为1412亿元，每名活跃用户2017年的消费额为576.9元。优化平台供应链水平，扩大平台商户规模，提升平台商品数量，更为精准的大数据精准推荐，就是上市后的拼多多，亟待升级自身的重要任务。
也就是说，上市后的拼多多，预计会根据对用户的精准个性化推荐，倒逼对平台商家的筛选，类似C2B模式的反向引导商家提供更多物美价廉的商品。精准匹配，减少中间环节，也是拼多多平台持续保持三方利益的（平台方、用户方和商家方）的模式优势。
值得特别注意的是，根据拼多多招股书里面的披露，2018第一季度拼多多的佣金和广告的营收占比，已经形成2:8开的比例。
“广告+佣金”通常是平台型电商的成熟盈利模式，从这点来说，拼多多越来越接近淘宝的商业生态特点。
淘宝吸引商户和用户的地方，在于淘宝是一个“万能的淘宝”。有着“微信的淘宝”之称的拼多多，上市后的增量空间和方向，则是一个“全能的拼多多”。
一个将淘宝、京东触达不到的另外5亿互联网人口，并为广大商家提供一个淘宝外的创业平台，依靠大数据更精准做好人或匹配，挖掘更多交易场景，并让“物美价廉”的美国Costco落地于中国，打造极致供应链水平的拼多多。
其实，MMP的三家公司，得以在阿里和京东的市场垄断下，撕裂一道口子，杀出一条血路，开辟一个全新战场，实现一场中国电商场景革命的竞争力，都有一个相对类似的共同点——人的价值的再放大。
美团满足了人对本地生活服务的更进一步需求，小米围绕人的全场景智能科技需求的生态，拼多多依靠极强社交和游戏般的购物体验，放大了人在整个购物链路中的驱动力。三家公司对人的价值在挖掘，也是在三家公司上市后，变成一个公众公司得以继续拓展业务边界的最大“红利”。
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