《商战》

一、商战之战略形式

防御战

1、防御过头总比防御不足要安全得多；

2、付出一些成本是值得的，企业可以把它叫做保险费；

3、在商业上，"共同发展"就是扯淡；

4、预留储备金，以备不时之需；

5、成为市场的领导者之后，把重心转向扩展品类，而不再是扩展品牌；

进攻战

1、处于市场第二、第三的企业，具备足够的实力向市场领导者发起持续的进攻；

2、"足够的实力"到底是多少?没人能说出，商战就像战争一样，是一门艺术而不是科学，企业家必须用智慧去判断；

3、即使自己在某个品类或特性上的实力多么强大，如果领导者在这方面也相当强大。那么你将没有胜算。因为领导者在顾客的心智中占据了位置，你只能从其他层面进攻，而你的飞机大炮是文字、图片和声音；

4、隐藏在强势中的弱点，是与生俱来无法避免的。其他的弱点，只要你一攻击，它就会迅速弥补，反而使它越来越强大；

5、领导者的产品发散，挑战者的产品要聚焦！

侧翼战

发动侧翼战成功后，企业要及时利用已经建立起来的市场优势，在领导者设防之前，在跟随者蜂拥而至之前，赶紧让自己的新产品腾飞；

若侧翼战成功后，企业无法继续推进，则应该打游击战；

游击战

1、100家企业有1家打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼战，其余94家打游击战；

2、一个品牌无法支撑两个不同的战略；

3、侧翼战与游击战的区别：

侧翼战的目的是夺取或蚕食领导者的市场份额，而游击战更多的使自己活下来；

商战成功的关键在于要针对对手制定战略，而不是根据自己的情况制定战略！！

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二、商战之实例分析

《可乐战》

1、抓住可口可乐10亿只6.5盎司的瓶子和专用的贩卖机，结合大萧条时代被掩盖的需求，百事可乐大瓶装的可乐；

可口可乐此时应该抓住对手的强势，狠狠进攻，及时推出大瓶装的可乐；

2、随后百事可乐抓住青少年这块人群，将可口可乐定位为"落伍、过时"的品牌；【不给对手喘息的机会】

3、皇冠可乐发动侧翼战推出健怡可乐并获得成功，但是它将健怡可乐的收入用来支撑亏损的皇冠可乐上，分散了兵力，最终两手空空；

4、替代品"七喜"的出现，本应该拥有巨大的机会，奈何营销时未避开锋芒，违背认知，错失大好机会；

《啤酒战》

1、喜力啤酒的包抄，第一款高端进口啤酒(荷兰)，由于没有竞争对手，很快打开并占据大量的市场份额；

2、米勒对德国啤酒卢云堡的收购，行业老大安海斯--布希推出高端进口啤酒"米狮龙"进行反击；

3、米勒抓住蓝领阶层，米勒公司暗示，你工作得很努力，当然值得奖励。安海斯--布希（百威）不得不反击，它的广告是：“为你所做的一切，来一瓶百威啤酒”，其实是对米勒公司"工作奖励"的改版。

米勒最初定位蓝领，给自己品牌未来打入高端埋下了阴影。记住！！高端品牌可以轻而易举打入低端市场，而低端品牌想打入高端市场，成功的概率为0！

4、米勒开拓细分市场，淡啤。推出米勒莱特！它在无争地带进行，战术奇袭并乘胜追击，牢牢占据着市场。区域性品牌"康胜"（本是淡啤开创者，奈何品牌延伸），启用两个品牌，同时投入广告，分散了兵力，最终消亡！

《计算机战》

1、美国数字设备公司（DEC）避开IBM的主营业务大型计算机开辟小型计算机市场，并取得巨大的成功【站在领导对立面的战略才是好的战略】；

2、当个人电脑来临时，DEC缺乏远见，并没有意识到机遇。而是将兵力分散到四个不相干的领域，而IBM积极推出个人电脑，由于没有竞争者，IBM很快便占领大量市场。

3、苹果"开放式架构"吸引软硬件的开发者，丰富了产品线和内容。丰富的产品线和内容又吸引了客户，抢了IBM大量的市场份额；

4、戴尔的聚焦战略和惠普的发散策略； 

决策者（肉食者）必须提高认知水平和决策能力！！

其他笔记附录

图片发自App

小结：四大战役(防御、进攻、侧翼、游击)及其注意点+三大实例（可乐、啤酒、计算机）+附录笔记；

更于2019.4.17.9点