1.5 创新

“在困难时期，创新战略是进行产品开发和实现持续增长的必要工具。”

“高层管理者应当制定出清晰的创新战略，讲明公司的创新工作如何支撑整体经营战略，这将有助于他们进行取舍决策，从而选择出最恰当的行动措施，排列创新项目的优先顺序，使其与所有职能部门相一致。”

在一个组织内，创新应当远不止是装满好点子和好措施的菜篮子，创新应当是贯穿于整个组织的协同一致的行动，创新活动由整体经营战略清晰指引，并且与经营战略紧密关联。

整体创新战略明确了整个组织的创新目标、方向和范围。各个业务单元及职能部门为了实现具体的目标，可能有其自己的战略，但是这些战略必须与组织的整体创新战略紧密关联。

1、如何界定一个优秀的创新战略

创新战略应当与具体组织相匹配。不存在一个教科书式的标准定义能够界定出何为优秀的创新战略。但以下几点是最为重要的：

• 创新战略必须为实现整个公司的协同一致打下良好的基础；
• 创新战略必须明确创新项目的优先顺序；
• 创新战略必须进行有效的取舍权衡；

2、整合创新战略与经营战略的例子

“几年前，百时美施贵宝公司决定将癌症作为其制药业务聚焦点。这是其经营战略定位的一项内容。该公司认为，源于生物技术的药物可能会为癌症治疗奠定很好的基础。因此，该公司决定将其技术能力从传统的有机化学转而聚焦到生物技术。”

3、支撑整体创新战略的战略、规划和流程

在本书中，我们会讨论支撑整体创新战略，接受整体创新战略直接影响的各种具体战略和流程。

• 在本章的后续部分，我们将会讨论、技术战略、销售战略、平台战略、开放式创新以及知识产权，所有这些战略都基于整体创新战略，且服务于整体创新战略。
• 在组合管理章节，我们将讨论的项目筛选流程也是受创新战略优先级指导的。
• 在新产品流程章节，我们将介绍各种不同的流程，以匹配不同的创新战略。
• 在文化、组织和团队章节，我们将讨论不同的组织模式，这也是为了匹配不同的创新战略。
• 在产品生命周期管理章节，我们将讨论产品生命周期的不同阶段，以及这些阶段在确定创新项目优先顺序方面的战略重要性。我们还会将可持续性作为创新战略的关键基础内容进行讨论。

4、创新战略框架

这些年来，创新战略的制定方法和制定框架层出不穷。以下，我们将选取一部分进行讨论。没有哪个单独的框架足以支撑起创新战略完整的制定过程，但这些框架将为我们提供了思考的起点。

一、波特的战略框架

一个组织的优势最终在于以下两者之一：成本优势和差异化。
通过运用这些优势于或宽或窄的范围，波特定义了三种通用战略：成本领先战略，差异化战略，细分市场战略。

下图是波特提出的三种竞争战略

1、成本领先战略

成本领先战略的特点是：

• 通过吸引价格敏感型客户提升公司的市场份额。
• 通常适用于规模生产日常用品的公司。
• 可通过以下途径实现成本领先：
  • 规模经济：通过提高产量来降低单位制造成本；
  • 提供无冗余或高价值产品，来降低整体制造成本；
  • 优化供应链：标准化零部件或原材料、包装，及时交付；

成本领先战略的优势之一是，在一个价格竞争激烈的市场，这通常是进入市场或者保持市场地位的唯一方法。在这里市场上，竞争激烈，客户对产品的差异化不敏感。成本领先战略的不足之处在于，持续降低成本可能会影响产品质量，最终导致部分客户转向竞争对手。此外，因为利润率通常比较低，持续节约成本，将限制研发投入。

成本领先战略在新产品开发上的表现通常如下：

• 新产品开发投入水平低，通常低于销售收入的0.3%；
• 主要强调细小的产品改变，通常以降低成本为中心，即通过改变制造流程和原材料来消减成本；
• 很少或基本不关注长远的开发或研究；
• 技术的重要性主要体现在制造体系的改进 —— 自动化机器人技术的采用等，但是技术在其他方面的重要性并不明显；

2、差异化战略

差异化战略的特点是：

• 交于较宽的产品基础；
• 通过交付独立的、优质的产品和建立忠诚的客户关系，获取市场份额；
• 客户通常更关注产品的品质和性能；

差异化战略的优势：

• 有利于建立客户忠诚度；
• 基于差异化的产品性能，能获得更高的利润率；

差异化战略的不足：

• 公司必须持续进行创新，以开发出新的产品性能，吸引客户；
• 未能开发出符合价值定位的产品性能，可能导致市场份额大幅减少；

差异化战略在新产品开发上的通常表现：

• 在新产品开发上的投入水平远高于执行成本领先战略的企业；
  食品行业在研发上的投入约为销售收入的2%，电子行业在研发上的投入可达销售收入的20%。（研发投入的大小取决于产品具体特点及物有所值的差异化性能。）
• 亲近客户，充分理解他们当前及未来的需求；
• 对短期到中期的趋势有很好的预见能力；
• 基于具体的产品类别及利润率，非常强调研究和较长周期的开发；
• 技术的重要性主要体现在产品性能与功能上；

3、细分市场战略

也称为聚焦战略。细分市场战略适用于比较狭小的市场，而不是向成本领先战略和差异化战略那样聚焦于比较广大的市场。细分市场战略的基础，是对一个主要市场的深入认识，该市场通常具有独特的需求。

细分市场战略的优势

• 明确聚焦于公司的营销和新产品开发工作；
• 能让公司深入理解客户，与客户建立良好关系，如此一来，新进入者将面对一个很高的竞争壁垒；
• 为提高利润率创造了机会，因此也为增加新产品开发投入提供了可能；

细分市场战略的不足

• 过于依赖单一狭小的市场可能导致风险（将所有鸡蛋放到同一个篮子里）。
• 新技术的出现可能会导致现有产品的过时。
  比如柯达公司聚焦于胶片摄影，遭遇了新式数码技术带来的冲击。

细分市场战略在新产品开发上的通常表现

• 与差异化战略和成本领先战略相比，新产品开发的投入通常更高，但是投入水平极大的取决于产品类别及其创造高利润率的潜力；
• 非常强调亲近客户，充分理解当下目标市场的需求和所预测的未来需求；
• 经常和目标市场中的先导用户群体一起工作，以识别新的机会，合作开发新产品；
• 技术通常在新产品性能和功能的开发中起到重要的作用；

二、迈尔斯和斯诺的战略框架

虽然迈尔斯和斯诺的战略框架提出时间已经较长，但他仍然为创新战略提供了有价值的信息。他将战略态势分为四种：探索者，分析者，防御者，回应者。

1、采取探索者战略的公司

• 敢冒风险，渴望寻求新的机会；
• 开发和应用新技术的灵活性高；
• 借助较快的上市速度，以占领更大的市场份额；

2、采取防御者战略的公司

• 风险厌恶型，聚焦于狭窄的、稳定的市场和产品类别；
• 聚焦于核心能力，甚至某个单一技术；
• 拒绝突破性的开发项目；
• 对竞争威胁反应敏捷；
• 在其聚焦的产品类别中，拥有全系列产品；
• 新产品开发聚焦于产品的改进；
• 通常不具备技术进攻性；

3、采取分析者的战略的公司

• 平衡探索者和防御者战略的优先顺序；
• 经常跟随探索性公司，开发出模仿型产品，也被称为“快速跟随者”；
• 这些模仿型的产品具有市场价值更大的性能或功能；
• 与探索型公司相比，新产品开发的成本更低；
• 新产品开发能力来源于产品和市场分析，以及逆向工程和设计改进的技能；
• 技术通常很重要，但是主要用于分析和再造，而不是进行突破性的变革；

4、采用回应者战略的公司

• 没有清晰的战略目标；
• 对市场变化的反应不明确，即没有明确的技术开发计划或市场进入计划；
• 通常无法取得长久的成功；

三、持续式创新与颠覆式创新的比较

大多数公司必须确定一项关键的战略决策：产品创新是聚焦于持续式创新还是颠覆式创新。

持续式创新和颠覆式创新的区别

“一项颠覆式技术或一项颠覆式创新，有助于创造一个新市场和新价值网络，并将最终促成现有市场和现有价值网络的颠覆。颠覆式技术这一概念常常被人们提及，但是从本质上讲，只有少数技术是颠覆式的。在许多情况下，颠覆式创新才是更为有用的概念。促成和创造出颠覆式影响的通常是一个商业模式，而非一项技术。与颠覆式创新相比，持续创新并不创造新市场或新价值网络。持续创新通过对现有市场或价值网络的开发，赋予其更高的价值，并使公司具备与市场上其他持续式改进相抗衡的能力。”

组织可以选择是制定一个持续式的创新战略，还是一个颠覆式的创新战略。但业内影响力最大的组织，往往选择的都是颠覆式创新战略。颠覆式创新不会在一夜之间实现，它悄无声息的逐渐影响着公司 —— 正因为如此也常常被忽视或无视。一个众所周知有据可查的案例是柯达公司。柯达曾了解到，其他公司正在开发一项新的数字技术，但是柯达无视了这一点。它相信，胶片摄影的品质是数字摄影根本无法提供的。在当时看来确实如此。但是当数字证书的技术缺陷被攻克后，这一盲目自信的观点不再成立，到了此时，柯达已经远远落后于那些引入了数字技术，占据了相机市场大量份额的公司。

1、颠覆式创新的特点

• 新产品和新服务聚焦于满足现有产品或市场中的一个细分市场的需求；
• 虽然新产品与现有产品相比在某些方面有所不足，但是新产品为另一个细分市场内的客户提供了他们看中的独特功能，这些客户能够引导或极大的影响整体市场需求，因此新产品在市场内立稳脚跟。
• 经过一段时间后，新产品的整体性能改进到一定程度，越来越多的客户被转化，这时该产品的新性能的价值远远超过了某些功能或性能不足所造成的影响。

2、颠覆式创新的案例

• 数码相机：颠覆了传统的胶片相机业务；
• 优步：颠覆了传统的出租车服务；
• 猫途鹰：颠覆了传统的旅游代理机构；
• 移动电话：颠覆了传统的固定电话业务；
• 3d打印：未来有可能会颠覆传统的制造业模式；

四、创新画布

虽然新技术经常成为创新的来源，但情况并不总是这样。事实上，近年来包括亚马逊、领英和阿里巴巴在内的许多顶尖公司已经掌握的商业模式创新之道。在制定组织创新战略实施的一项关键决策是，如何在技术和商业模式创新这两个方面有效的分配精力和资源。

在上图中，皮萨诺所描述的四个创新现象分别是：

• 常规式创新
  以组织现有的技术能力为基础，与现有的商业模式相匹配的创新，专注于功能改进和新版本或新模型的开发。
• 颠覆式创新
  需要新的商业模式，但并不一定需要新的技术。
• 突破式创新
  该创新主要聚焦于纯技术。例如，基因工程和生物医药技术对制药企业有重大的影响。
• 架构式创新
  颠覆式技术创新和商业模式创新的有效整合。典型案例之一是颠覆了柯达和宝丽来等公司的数字摄影产品。