[笔记032] 战略三部曲（3）——竞争优势

文│奇点  [原创]

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作者简介：

这是美国哈佛商学院名牌教授迈克尔·波特的著名三部曲之一，是本领域的又一圣经。

他的每一部书都成为国内企业中、高层管理人员，及在读研究生的必读书目。

他的所有理论都建立在全面细致的科学调研的基础之上，极富操作性。

迈克尔·波特教授

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关于本书：

本书研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。这些成果源于作者在过去十年中在竞争战略方面的研究和实践。

本书反映了作者日益深化的信念，即许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势。

基本观点：

《竞争优势》的核心内容主要是探讨企业创建并维持竞争优势的方法。

观点：很多企业无法实施战略，主要原因是没能把广义的竞争优势转化为实现竞争优势所需要的具体的行动步骤。

本书提出了诸多概念，目的是在战略形成和实施之间搭建桥梁。

作者在《竞争战略》中设定了分析行业和竞争对手的框架，还描述了获得竞争优势的三大通行战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。

本书则阐明了企业实施基本战略的方法，以及获得持久成本优势的方法。并回答如下问题：

1.企业如何区别于自己的竞争对手？

2.企业如何选定市场细分领域，以便通过聚焦目标战略赢得竞争优势？

3.企业如何且何时能通过在相关行业实施协调战略赢得竞争优势？

4.在追求竞争优势的过程中，如何处理不确定因素？

5.企业如何捍卫自身的竞争地位？

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竞争优势基本来源于企业能为买方创造的价值。竞争优势体现在以较之竞争对手更低的价格满足顾客的相同利益，或是向顾客提供他们愿意额外加价的特殊利益。

本书应用价值链的概念来分析企业与买方、供应方之间的关系，进而分析企业谨慎实施的互相关联的活动和创造价值的过程。

价值链是贯穿本书始终的主题，以此我们可以分析竞争优势的具体成因及其与买方价值的关系。

用于判定竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的基本工具是价值链。

它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等互相分离的活动。

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理论思想：

迈克尔·波特针对一些企业不连贯的行为状态提出质疑，管理者怎样来衡量自己企业在竞争中的位置以及怎么样用明确的有条理的步骤使企业改进提高。

本书从竞争优势的原理、产业中的竞争范围、企业的策略、竞争中暗含的攻击和防御这四个方面做了详细的论述。

在波特看来，一个企业若想获取竞争优势，除了必须制定一套系统的竞争战略外，还必须要有与之相应的具体实施步骤，二者缺一不可。

然而，当今的许多企业在经 过几十年蓬勃的扩张和繁荣之后，在追求疯狂的增长和多角色经营的过程之中，却逐渐地将竞争优势抛在了脑后。

这些企业的竞争战略之所以失败，其关键原因就在 于割裂了二者之间的关系，使竞争战略无法转化为获取竞争优势的具体实施步骤。

一、价值链(Value Chain)与竞争优势。

波特在《竞争优势》一书中，提出了他称之为价值链的理论框架。

价值链理论框架

这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动。

基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，主要有进货后勤(包括接收货物，贮存货物等)、生产作业(或改造)、发货后勤(包括定单处理，实物分配等)、市场营销、服务(包括安装、维修等)。

辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应(包括财务、会计和全面管理等)。 

除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链。

企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。

在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审视企业的所有行为及其相互关系，但是必须以波特的观点从总体上考虑整个价值链。

例如：如果营销与生产作业配合得不好，那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。因此，价值链被波特视为判定竞争优势的基本工具。

二、成本优势。

波特认为，成本优势与标歧立异是企业可能拥有的两种竞争优势。

那么，企业如何获取成本优势与如何标歧立异呢?首先，在波特看来，企业获取竞争优势有主要两种方法：

第一，控制成本驱动因素。

成本驱动因素在企业总成本中占有重大比例，若能控制好成本驱动因素，企业就能比竞争者更好地获取成本优势。

需要控制的成本驱动因素包括：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

波特针对上述十种成本驱动因素，提出了若干控制方法，以便带来成本优势。

例如：企业

1.可以通过兼并、拓展产品种类，扩大市场或营销活动来增大规模，降低成本；

2.可以保持学习专有，保护专门知识的后向整合，如自己制造或改造生产设备等取得成本优势；

3.可以运用一些不同的方式均衡产量，如在需求高峰期让出市场份额，在需求低落期再重新夺回，来提高平均生产能 力利用率；

4.可以与姐妹业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，降低其相对成本；

5.可以与供应商和销售渠道合作利用纵向联系，优化各自的价值 链而从中获益；

6.可以通过修改无助于标歧立异且代价高昂的政策，根据企业的偏好进行技术投资来扭转成本驱动因素，如将更多资金用于开发低成本工艺、推进自动 化、设计低成本产品方面，取得低成本技术上的优势，等等。

第二，重构价值链。

波特认为，企业相对成本地位的变动，最常见的来源是与竞争对手所采用的价值链有显著差异。

因此，企业可以采用有所不同、效率更高的方式 设计、生产、分销或销售产品，即重构价值链以获取成本优势。

重构价值链的若干来源包括：不同的生产工艺；自动化方面的差异；直接上门推销而不是间接推销； 新分销渠道；新型原材料；前向、后向或纵向整合的重大差异；与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移；新的广告宣传媒介等等。

波特又进一步指出，重构价值链能带来成本优势是出于两个原因：

一是与满足于零零散散的改善相比，价值链重构经常能提供从根本上改变公司成本结构的机会；

二是重构价值链可能依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素，从而通过利用企业优势的办法改变了竞争基础。

另外，波特特别强调企业成本优势的持久性，认为那些奉行成本领先战略的企业获取成本优势的方法若不能持久，其所能改善的只能是相对成本地位，只能使企业保持成本等价或成本近似，因此，企业必须开发成本优 势的持久性来源。

而在波特的眼中，持久性来源莫过于前面所提出的成本驱动因素，其中主要是：

规模。规模是一个关键的入侵/移动壁垒。仿效规模的代价通常是巨大的，因为竞争对手必须购买市场份额。

关系。同姐妹业务单元之间的相互关系能迫使一个竞争对手进行多角化经营，以求与一种成本优势相匹配。如果相关产业的入侵壁垒越高，持久性就越高。联系常常是企业所难以察觉的，并且需要进行各部门之间或者与独立供应商和销售渠道学习的专有。如果学习能保持独有，那么竞争对手要想迎头赶上也是相当困难的。 创造独有的产品或工艺技术。如果创造的产品或工艺技术被作为专利或机密保护起来，那么竞争对手要模仿创新产品或新生产工艺，往往困难重重。

时机的选择和整合。因为它们通常很难被仿效。 创造一个新的或重构的价值链。竞争对手要与重构的价值链相匹敌，几乎不可避免地要面临高昂的代价，业已立足的竞争者尤为如此。 当然，波特还善意地提醒那些奉行成本领先战略的企业在采取行动时一定要注意避免一些最常见的错误，包括：只注重降低生产活动的成本，而忽视诸如市场营销、 销售、服务、技术开发和基础设施等活动的成本；忽视采购；忽视间接的或小的活动；对成本驱动因素的错误认识；无法利用联系；在成本削减中相互矛盾；损害经 营歧异性，等等。

三、标新立异。

至于企业如何标新立异，波特给出了两条路径：

一条是可以通过正在开展的价值活动使企业更具独特性；

一条是用某些方法重构企业价值链而增进独特性。

具体讲，包含有以下几种途径：

1.增加独特性来源。包括在价值链中增加经营差异化的来源；使产品的实际使用与使用意向一致；用价值信号加强使用标准的差异化；将产品与信息紧密联系在一起以增强经营的差异化。

2.变差异化成本为优势。包括发掘经营差异化所有廉价的来源；控制成本驱动因素，将经营差异化的成本最小化；重视经营差异化的形式，应用具有成本优势的方法形成经营差异化；在不影响买方价值的活动中减少成本。

3.改变规则以创造独特性。包括提高决策者的作用，使企业独特性更有价值；揭示未被认识的购买标准；优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应。

4.以全新方式重构独特价值链。

设想新价值链是一个过程，一般需要涉及的领域有：

（1）一种新的分销渠道和销售方法；

（2）向前结合以替代买方功能或销售渠道；

（3）向后结合以控制产品质量的决定因素；

（4）采用全新程序的技术。

同样，差异化也涉及一个持久性问题。波特认为，差异化的持久性决定于两个方面：

（1）一是经营差异化的买方连续可见价值；

（2）二是竞争对手不模仿。

四、竞争景框与竞争优势。

企业活动的空间，被波特称之为竞争景框。竞争景框通过其对价值链的影响而对竞争优势发挥强有力的作用。

波特在《竞争优势》中，将竞争景框分为两种：产业内竞争景框和相关产业的竞争景框。

对前者，着重阐述产业细分和产品替代问题；

对后者，则着重阐述业务单元之间的关联问题。

关于产业细分问题。“产业细分”是波特为企业制定竞争战略而提出的一个概念，即把产业划分成各级次单元，包括产品细分市场、买方细分市场、工业和商业买方细分市场、消费品买方细分市场、销售渠道细分市场、地理位置细分市场等。波特认为，制定竞争战略必须细化产业，其原因在于：

产业中的产品、买方或双方，在 内在吸引力方面或在企业通过提供它们获取竞争优势的方式上，是不同的。

产业的产品和买方在结构吸引力上的不同和在竞争优势要求上的不同，造成了产业的细分市场。

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