名词解释：
1. “和谐”意为融洽、调和；中国古代的“和谐”理念是“和而不同”；是事物的对立统一，即具有差异性的不同事物的结合、统一、共存和双赢。
2. “双赢”来自于英文：“win—win”的中文翻译。营销学认为，双赢是对双方的，对于客户与企业来说，应是客户先赢企业后赢；对于员工与企业之间来说，应是员工先赢企业后赢。双赢强调的是双方的利益兼顾，即所谓的“各得其所”。这是营销中经常用的一种理论。“双赢”模式是中国传统文化中“和合”思想，是与西方市场竞争理念相结合的产物。
团队往往是由跨功能、不同背景、或不同部门的人员组成的协作体，通过相互补充、相互激发各自的潜力而完成特定的任务，从而提升士气和生产力。一个高效力团队最重要的是什么？和谐！也即形成团队中每个成员都能各尽其能、各得其所而又和谐相处的良好氛围”。和谐的团队中员工积极、热情、主动地工作、员工之间互助合作气氛浓郁、上下级沟通通畅等等；
如果这些不和谐现象在团队中出现并呈现泛滥的趋势，说明公司与员工之间的和谐局面正在发生破坏，公司管理者应该尽快回顾分析公司存在哪些管理问题。我们可以从以下若干问题进行自查：
1、 公司薪酬低于行业平均水平吗？
2、 公司福利单一，不具备竞争力吗？
3、 公司待遇不足以让员工产生自身价值实现的感觉吗？
4、 公司承诺常常不兑现吗？
5、 公司喜欢给员工“画饼充饥”，但始终是画的饼，画到让人感到麻木吗？
6、 公司缺乏合理的绩效考核制度或者是有制度，但形同虚设无执行吗？
7、 公司有绩效考核制度，但无量化指标，主观性太强，缺乏公平度，不能服众吗？
8、 公司内亲外戚掺杂其中，关系复杂，亲疏有别，管理人员无从管理，员工有样学样吗？
9、 公司目标不明确或是有目标而没有和员工的切身利益挂钩，员工无动力吗？
10、 公司无培训机会，或是培训机会不均等吗？
11、 公司无明确的职级晋升制度，全凭领导喜好升降吗？
12、 等等。
以上自查问题如果有答案是肯定的，那么公司管理者应尽快想办法改善这种状态。分析以上的问题，归结起来，无外乎三个方面：双赢、公平、公正，这三个方面正是打造和谐团队的重要基础。
一、打造“和谐”团队之“双赢”
和谐一定要建立在双赢的基础上。单赢的双方只是掠夺与被掠夺，剥削与被剥削的关系
如果我们把公司作为一个大团队，按照利益的归属划分为员工和公司两方，那么
员工个人方的“赢”就是，公司方能否满足员工的：物质需求、精神需求、增值需求；
我们都知道需求是员工动力的源泉，也是行为的出发点，所以我们把以上三点称为员工留人“三要素”。而公司的“赢”就是员工为公司所创造的：物质效益、非物质效益、增值效益，我们把以上三点称为公司用人“三要素”。
首先，我们来讨论员工方的“赢”，员工留人三要素：
要素一：员工的物质需求；
是指公司的薪酬福利待遇，也即工资收入与其他收入福利等，是员工最首要的需求，正如马斯诺的七个需要层次理论中所阐述的一样；人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，而追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的新的驱动力。
合理的薪酬福利待遇在员工的心目中有三层含义
含义一是，从人力资源管理角度来说，工作绩效与薪酬福利待遇是员工和公司之间的对等承诺关系，工作绩效是员工对公司的承诺，而薪酬福利待遇是公司对员工所作出的承诺。这是一种等价交换的关系，是员工付出努力后应得的回报。
含义二是，员工生存质量、生活水准的物质基础，用以维持他家庭的稳定和生活的体面。但是物质对留住员工起不了决定作用。“大部分的员工都承担了对家庭的责任，物质会是他们首先考虑的因素。一个千方百计压低工资削减福利的公司，无论采取什么提高士气的措施都是没有作用的。因此在硬件上我们保证提供给员工有竞争力的薪资和福利，让他们提高自己和家人的生活水平。”（摘自肖卫红《市场报》2007-01-15 第21版)
含义三是，员工自我价值在人才市场的物质体现
一个公司给予员工的薪酬福利待遇决不能简单地以为满足他的生存需要就行了，如果在同行业同类公司同类岗位的平均薪酬水平中偏低下，同样会使员工产生不平衡的感觉而心生离意。
鉴于以上三点，员工对薪酬福利待遇的关注不仅仅只是一个数字，而且这个数字是否合理会对员工的绩效表现与去留产生极大的影响。
要素二：员工的精神需求；
是指受到公司表扬、认可、受尊重的感觉、公司和团队的气氛、工作氛围等。
要素三：员工的增值需求；
是指个人自身价值的增值机会，例如：在公司中成长、发展、晋升的机会、挑战性的工作、可以提升能力的培训机会等等。
一般来说，以上三要素至少满足一个，员工才有留下来的愿望，如果三点都无，这个人还愿意留下来，往往意谓着，他只是想在公司混日子而已。
通常，对于一个员工来说，如果公司能满足其物质需求，他会很满意。如果能满足精神需求，物质差点没关系。如果能满足增值需求，为自己长远的职业生涯考虑，也许物质和精神满足感稍微差点也可以接受。如果三者中能满足两个或全部满足，那么这个公司对员工有非常强的吸引力凝聚力，员工对公司的忠诚度会非常高。当受聘员工在选择公司做决定时，也是以这三个方面来决定去留，或者长留还是短留。
在公司不同的发展阶段的员工，对以上三点又各有侧重，比如在公司创业阶段，大多数员工在老板的带领下，有着更高的积极性和主动性，创业的热情和对未来事业的追求，也即精神需求占据主导地位，薪酬待遇需求反而退居次位，那时的员工们有一个名称可以概括，就是“激情创业团队”。
在过了公司创业的激情期后，随之而来的是冷却期，这时原先的“激情创业团队”成员有部分离开了公司，新入职员工没有经历创业的激情阶段，他们对于公司的要求少了感性，多了理性，会把自己的物质需求放在首位，其次才是精神需求和增值需求。
所以公司在做不同阶段的战略调整时应当充分分析实现战略目标的人——员工们的切实需求，将战略目标与员工的需求契合起来，才能达到保存团队战斗力的目的，从而实现公司战略目标。
接下来，我们讨论公司方的“赢”，也即公司用人三要素：
要素一：物质效益；
是指一个员工在职期间通过达成自身的工作绩效为公司创造的物质利益，如产品、销售额。。等等，是可以直接用金钱来衡量其价值的产出，是公司眼前马上能看到的利益。
要素二：非物质效益；
是指一个员工在职期间通过完成好自身的工作为公司搭建的良好的客户关系、加强的客户的忠诚感、良好的企业形象，以及员工个人魅力产生团队凝聚进而提升公司整体素质以及公司的工作氛围等，是不能直接用金钱来衡量其价值的产出。它的价值只能间接地体现出来，它对公司的贡献更加长远。
要素三：增值效益；
增值效益是一个员工在职期间通过完成好自身的工作为公司产生的公司品牌的升值、公司知名度、美誉度、信任度的提高，市场份额增大等。。。它是公司能长期可持续发展的重要原因。
公司在做招聘选人时，就是从这三个方面来分析所招人员的价值，占得越全，所招募的员工本身的价值越高，可替代成本越高，公司从他身上可获得收益自然也越高。当然价值高意味着公司给该员工的价格（薪酬待遇）也高。
以上三点至少得满足一个，公司才有留用这个员工的必要。
如果三点都无，却还在留用这个人，意谓着，公司在拿自己的本钱做慈善家。
我们会看到这样的情形：
当员工混到不能混时，拍拍屁股，走了！
当公司做慈善做不下去时，稀里糊涂，倒了！
只可惜了那些一心想跟着公司继续做事业的忠诚之士！
二、打造“和谐”团队之“公平”
团队中的公平是指团队中公司方对员工间利益分配的公平合理性；
根据分配公平的理论,影响员工分配公平感受的核心有两个方面:
一是投入;二是回报;员工的投入指标主要体现在德、能、勤、绩几个方面,将员工的工作贡献作出科学、准确的评价, 建立一套稳定的、与市场接轨的、系统的绩效评估体系是员工获得分配公平的基础。其次，严格地、科学地实施绩效考评;并将绩效考评的结果与晋升、培训和薪酬紧密地结合起来是体现员工分配公平的关键；
三、打造“和谐”团队之“公正”
团队中的公正是指团队中公司方对员工方的奖优罚劣制度公正客观并严格遵照执行。
现在很提倡公司的人性化管理，但人性化管理不能简单地等同于人情化管理。一个公司最初创业时，人情化管理能更多地凝聚一批甘于与公司共同成长的创业“激情创业团队”，但随着公司的稳定发展，团队壮大，公司的管理必须由人治转变为法治，由“作坊式管理”的“家公司”进化到“企业管理”的高度；将简单的人情化管理转化到建立在客观公正的奖罚制度基础上的人性化管理。一味的人情化管理往往忽略原则，模糊底线，让不守规则混日子的人有机可乘，但却大大伤害了积极努力工作、遵守公司制度的员工的感情。奖罚制度再客观再公正再受到员工们的认可，如果不能认真执行，制度就成了空话、奖罚成了笑话，有责任感的员工离心力只会越来越大，相反，混日子的员工只会越混越欢。
混日子对于公司来说，从表象看只是白白付出了薪酬，增加公司成本，但从更深远地角度来来看，他会影响其他员工的士气，导致散漫、不作为、违规的员工越来越多，导致不愿混日子的员工大量离职，劣币驱逐良币，最终使得公司的竞争力日渐衰弱。
混日子对于选择混的个人来说，从表象看是他占了便宜，花最少的力气，白白享受公司的薪酬，但从个人长远发展的角度来看，混，只能加剧他成为废人的脚步，加大其被社会淘汰的可能性，任何一个有思想有抱负的人都不可能选择这样一种方式。说的简洁明了一点，就是他在“自残、自杀！”
综上所述，建立一个和谐的团队，必须做到双赢、公平、公正，这是团队和谐的基础。
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作者简介: 杨海英，自由职业培训师
领导力培训讲师、视觉引导实践者、DDI国际认证讲师（互动式领导系列课程）、美国人力资源协会IPMA-国际高级人力资源管理师，北京师范大学-资源与环境科学系-学士。
5年阿里巴巴集团管理培训经验
9年特许加盟连锁运营管理及培训管理经验
5年海外培训管理经验
