一种格局，一种从经历中领悟的管理真谛。
开场：创业史
什么是战略？战：是执行，是要做出来的。略：是方略。
案例
·翻译社时期，有个女孩子每天都拿些钱回去。管理混乱，模式混乱。
·95年开始创业，中国黄页：惨不忍睹，和中国电信死掐，最后和电信成立合资企业，失去公司控制权。要找对合作伙伴，做企业从来没有想过控制董事会。公司应该由保持公司理想使命的人控制。
摘录
·保持好奇心，保持敬畏谦卑的心，不断地反思自己。
·战略的第一责任人是CEO，公司里不应该有首席战略官。
战略要素1：使命感-企业为什么而存在
案例
·参观GE，问负责负责培训的人，公司的价值观。负责人胡说八道了一通。发现GE已经不是当年的GE。当年GE的价值观全公司都知道，让天下亮起来。
·迪斯尼：Make The World Happy。招来的人就是喜剧演员，悲剧电影也拍成喜剧。
·阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意。
摘录
·使命感不是一个人相信，是一帮人相信，是加入公司的所有人相信。
·使命感要员工能说出来，而不是老板能说出来，老板是要做出来。
·真相信使命，就应该天天在公司里讲，天天在公司里重复。做重大决定的时候先问问这是不是我们的使命。
·对于一个员工，使命未必进来之前就有。而是天天讲、月月讲、做决策的时候讲、考核的时候讲，慢慢地就会形成。
·阿里巴巴人事部的使命，是让员工做最好的自己，让阿里巴巴做最好的阿里巴巴。
战略要素2：愿景-公司要去哪里
几个维度：时间的维度，规模的维度，员工的维度，客户的维度
案例
·阿里巴巴要做102年的企业。阿里绝大部分的策略都是5-10年。为了活102年，每一次重大决策都要评估对10年有没有好处。愿景要落实到具体的执行。
·我喜欢西雅图的模式，不喜欢硅谷的模式。硅谷的模式是Build To Sell。西雅图的模式是Build To Last。
·日本的好面馆，开了100年，不开连锁店。中国一家洗脚店，开了2天就要开连锁店。连锁店完全是不同的经营模式。
·星巴克创始人在英国最贵的一条街上，看到一个人在卖奶酪（中国的酱油），困惑这个人是否能盈利。最后得知整条街都是他们家的。这家人几代人都在卖奶酪，喜欢卖奶酪。
·自己在阿里七八千名员工的时候，在公司里走过员工区，能够闻出来，这个部门的员工是不是有问题。CEO要接地气。
·阿里巴巴的愿景：做102年的企业，以及幸福感最强的公司。
摘录
·任何一个人从生的一天起就走向死亡。任何一个公司从成立的一天起，就走向死亡。人不能决定生在哪里，但可以决定死在哪里。企业是可以决定怎么死的，能够活多久。
·如果一个会开完没有精疲力尽的感觉，这个会是没有效果的。
·愿景和使命，要我信，我喜欢，我好这一口。不是社会政府很需要，不是风险投资需要。
·请董事，不要请名人，尤其是有权利在运作的名人。学者，也很麻烦，讲的都对的，做起来都错的。找到的人应该是热爱你这个行业，热爱你这个企业，热爱你做的事的人。
战略要素3：价值观-做事的方法，做事的标准
案例
·阿里巴巴第一次融了500万美金后，在香港City Bank租了半层楼，在美国硅谷建立分公司。请了很多500强的高管。一个负责市场的高管当时做了一个1200万美金的计划。香港战略，美国技术，杭州干活。三个月下来公司乱套了
·找COO关明生的过程，观察到的关明生的细节处理。面试准时，衣服叠好，公司桌子上一支笔一张纸，非常有调理。
·关明生把18个创始人之一给辞退了。并且以极快的速度，清理了一批不需要的外籍员工，包括在大年三十开除一SeniorVP。
·公司员工提出发票抵充个人所得税，被马云明确拒绝。反而提出了一天100万税收作为指标考核。
·公司最佳的2名销售给人回扣，当时占当公司整体销售额40%。公司决定把这两个人辞退了。
·员工每天见客户，如果说见了8个，电话回访下来发现只见了6个，开除。
摘录
·人才过多不一定是好事，公司里面什么时候请什么样的人是关键。
·波音747的引擎是不能装在拖拉机里面的，倒霉的是拖拉机。
·关明生：我不懂IT，但我懂得管人，懂得运营，懂得我过去的经历。
·你觉得错的时候，要想办法赶紧处理这些结果。做事的方式方法，每个公司里面的游戏规则必须定好。
·价值观一定要考核。一个公司如果有价值观，一定要放到考核里去。如果贴在墙上，都是瞎扯。
·几千年来，技术变化很多，人性是不会变的。制度重要，文化重要？都重要。但是低端员工制度更靠谱，高端员工文化管理更为有效。价值观是培养文化的。
·如果你想要有一批同舟共济的人在公司里，那就必须要有价值观，而且价值观必须要考核。
·真正优秀的员工是培养出来的。招进来的人，三年才能阿里人，五年才成阿里臣。
·战略不可以被复制，能够被复制的不是战略。真正的战略是一个艺术品。
·战略不是你能做什么，你要做什么，而是你该做什么。一个公司里，你的轻重缓急是什么。
战略要素4：组织人才
案例
·关明生请进门的人，第一面见他的要是自己。一个人来到公司，老板第一面和他谈的话是最印象深刻的。决不能放过这个机会。
·阿里从前年开始，大学本科应届毕业生进公司，一年不超过300人。很多公司IBM，微软，思科，经过15-20年以后都没有创新能力了。这些公司都喜欢找应届毕业生的公司。应届毕业生都容易听话，容易入模子。
·关于轮岗：XXX，请你下个月准备讲一下部门的业绩。XXX准备好业绩过来，请你讲一下公司的价值观和文化建设。下次，准备了价值观，XXX请你讲一下业绩。培养一个人，他应该什么都懂。
·公司传统文化，用人不疑，疑人不用。到一定规模，5年8年以上，要用人要疑，疑人要用。不是我要疑你，是制度要疑你。我是信你，不认你。有些人感觉不行，但是试试看，说不定就行了。
·决定做淘宝的时候，公司里面一大批人反对，甚至有人以离职威胁。
·西点军校培养CEO的主要原因，不是他们军事的执行力的强，而是他们对军队的组织建设能力及其的强。二次大战，美军是师旅为单位的步坦协同作战；越南战争，美军以营为单位的直升机系统作战；沙漠之战，以7人战斗小组和导弹系统的空地作战体系
·2012年提出所有营业额利润要翻一翻，公司里算出来人员预算要增加7800人。马云说200个人，但是可以替换现有的人。做不到，所有领导的奖金为零。用组织和架构体系去倒逼那些需要去做的事。
·工资是公司买你的时间和commitment；奖金是他超越了我的期望值，奖金不是福利，不是每个人都有的；红包是整个公司有件非常Happy的事情；股票，是对这个人的潜力的投资。
·判断一家公司好与坏，如果超过1万名员工。人均，大概的年服务费（不包括硬件）收入，50万为及格公司，80万为良好公司，120万为优秀公司。阿里巴巴用这个整体控制人头组织预算。
摘录
·没有开除过人的人，不能聘请人。
·有些老板，找人review，先表扬一通，再批评一通，再表扬一通。这人出去都不知道是表扬还是批评了。
·多花点时间在找人身上，这是最大的投资。不要迷信招最好的人，要找最合适的人。最好的人一定是培训出来，磨合出来，争吵出来的。
·如果招进来是个完美无缺的人，他来干什么，你要他干什么？
·招人是招自己的老板，找比自己强的人，找能够做自己老板的人。
·小公司决定成败，在于你聘请什么样的人；大公司决定成败，在于你开出什么样的人。
·大公司最容易培养老白兔，白兔一定招白兔。这个世界上，白兔的繁殖能力超过你的想象。
·任何公司都必须有接班人制度，轮岗是接班人制度最好的一点。
·人才不够是因为你花招聘人才的东西不够，公司体系效率腐败是因为你review制度不够。
·换岗的目的是让他多看，有时候格局是这么换出来的。
·找接班人跟生孩子一样，到60岁生孩子，一个不行就彻底瞎了。30岁生，一个不行，再来两个。
·办重要项目，不要让常胜将军去做。常胜将军是不能放在最重要的岗位上的。重要的项目派上去人，只要要30%他输过。
·一个成功的人，不愿意改变。昨天成功的模式是很危险的。
·如果你有7只缸，但只有5个盖的时候怎么办？砸掉2只缸。
·组织分分合合，合合分分，是企业一定要做的。如果人没有，靠组织补。如果组织没有，靠人补。
·为努力鼓掌，为结果付报酬。
战略要素5：KPI设置
案例
·马云在阿里巴巴这么多年来，没有人敢和他拼第二年的目标，基本上都还是比较准的。自己很得意，得意在了解自己组织，了解市场，了解竞争对手。
摘录
·KPI是从下往上的讨论，但是从上往下的决定。KPI设的好坏，决定了公司第二年是否活的好。如果KPI设置和结果相差很大，无论是高于还是低于，都是领导力的问题。
·KPI是一门领导艺术，KPI千万不能去分解。要的是，做到这个KPI，需要做哪些事情。每一年的KPI，都是第二年的能力的总结。如果员工说 “终于完成去年的KPI了” ，这个组织是有问题的。
结尾
·情义礼，小企业讲究情，中型企业讲究义，大型企业讲究礼，讲究制度。但不等于讲究礼的时候，把前面的情义给丢了，这其实是一个加法。
·如果你是一个企业，一个组织，有几个关键点：Inclusive（共享包容），Sustainable，Happy& Health。
·副总裁一级以上的人，应该对着对手死干。CEO不应该盯着对手。CEO经常要看的是榜样，不是对手。
·对于对手，判断的时候，要看他的愿景，看他的使命；尤其要看到的组织，人才；看他的客户对他的反应。客户市场对他的反应，尤其重要。对手是用来学习的，不是仇恨的。
·周同学：我们犯错误不是为了防止未来不犯，而是我们如何克服这个错误，如何适应这个错误。
